6 mal Frust und 1 mal Lust – Die emotionale Diagnose des Channels

Website Mikroskop

Die Emotionen im Channel haben mich darauf gebracht: Wenn man sich als Hersteller auf eine ganz spezielle Mission einlässt, medical kommt man bei der Lösung von 6 schmerzhaften Problemen sowohl sachlich als auch emotional auf einen Schlag einen riesigen Schritt weiter.

6 mal Frust

Jeder hat sicherlich seine persönliche Hitliste an Problemen: mit der eigenen Organisation, find seinen Partnern, den Produkten, den Kollegen, Wettbewerbern und dem Markt – manchmal sogar mit Gott! Welche sind die wirklich großen Probleme, die Probleme, die sachlich gravierende Folgen haben, die einen Rattenschwanz an Folgeproblemen nach sich ziehen, die einen (mich!) persönlich immer frustrieren? Ich komme auf genau 6 (nicht sortiert):

#1: Die Handlungen eines Partners sind kaum zu steuern bzw. zu kontrollieren (incl. Business-Pläne und allem was dazu gehört).

#2: Selbst langjährige Partner lassen sich nur schwer dazu bringen, neue Lösungen (Cloud-Lösungen!) in ihr Portfolio aufzunehmen und aktiv zu vermarkten.

#3: Partner entwickeln bei der Vermarktung von Lösungen generell nicht die gewünschte Eigendynamik.

#4: Geschäftsführer der Partner lassen sich von Partner Managern kaum in ihren Entscheidungen beeinflussen.

#5: Partner Manager kommen nur schwer oder gar nicht an die C-Level-Entscheider der Partnerunternehmen heran – besonders bei der Erstansprache.

#6: Die Bedeutung des Herstellers beim Partner ist gering oder erodiert.

Die sachlichen Konsequenzen: weniger Wachstum als möglich/gewünscht + mehr Unsicherheit als nötig/erträglich.

Die emotionalen Konsequenzen: Zurückweisung, Missachtung, Frustration, Selbstzweifel – bis hin zu Burn-out-Symptomen.

Die Diagnose

Es gibt viele Erklärungen für diese Probleme, aber nur eine, die für alle gilt – und die einen vernünftigen Ansatzpunkt für eine effektive, effiziente, zeitgemäße, innovative, emotionale und den Machtverhältnissen entsprechende Lösung bietet:

(1) Partner und Hersteller sind nicht „on the same page“

Für den Hersteller sind seine Produkte Kern seiner unternehmerischen Existenz. Und so verhält er sich in der Regel. Für den Partner sind dieselben Produkte lediglich Mittel zum Zweck um ein vernünftiges Business zu machen. So denkt, priorisiert, entscheidet, handelt er. Und hat er die Macht, seine Sichtweise auch durchzusetzen!

INFOGRAPHIC Same Page und Business Value

Nicht „on the same page“ zu sein betrifft die tägliche Arbeit des Partner Managers in dreifacher Weise:

  • Inhalt: Welche Informationen werden gesendet, welche vom Empfänger benötigt (Produkt vs. Business)?
  • Übersetzung: Wer übersetzt „Product-Talk“ in „Business-Talk“ und wird richtig übersetzt?
  • Rolle: Was ist der Partner Manager: Technologiespezialist oder Business-Consultant?

(2) Ownership oder wer kümmert sich

Entweder der Hersteller kümmert sich um diese 3 Aspekte (Ownership) oder er überlässt es dem Partner (Delegation). Erfolgreiche Delegation ist unter normalen Bedingungen (Angestelltenverhältnis, Hierarchie, Weisungsbefugnis) schon schwer genug. Wie zuverlässig und wirksam funktioniert dann Delegation, wenn der andere, der Partner, unabhängig und mächtiger ist und auch noch Alternativen im Portfolio hat?

Ich persönlich setze immer auf Ownership! Ich investiere gerne Zeit und Mühen in zuverlässigen, wirksamen, steuerbaren Einfluss auf C-Level. Es ist einfach befriedigender!

1 mal Lust: Die Mission „Business Value eines Produktes“

Man bekommt Hersteller und Partner verblüffend einfach auf eine Seite. Diese „same page“ ist der „Business Value eines Produktes“. Mit diesem Konstrukt werden Produkt und Business untrennbar miteinander verbunden, erhalten für Hersteller und Partner eine gemeinsame Bedeutung und werden in einer gemeinsamen Sprache erörtert!

Sofern es den Channel betrifft, entwickelt sich dann der Kern der Existenz eines Herstellers, sein Unternehmenszweck, vom Produkt zum „Business Value eines Produktes“.

INFOGRAPHIC Business Value Konstrukt

Damit schaffen Hersteller ein neues, synchronisiertes oder besser noch: harmonisiertes Grundverhältnis zu seinen Partnern, das in der Lage ist, die schädlichsten und frustrierendsten Problem zu entschärfen oder erst gar nicht entstehen zu lassen. Vieles wird in einer neue Qualität, mit großer professioneller sowie emotionaler Befriedigung und oft wie von selbst gehen.

Die Mission des Herstellers lautet dann: Erhöhe mit allen Maßnahmen, Informationen, Beteiligten, Instrumenten den faktischen und vom Partner wahrgenommenen Business Value einer Lösung auf einen jeweils konkret zu definierenden Wert.

Übrigens hat „Business Value“ auch nach innen eine synchronisierende und harmonisierende Wirkung: jetzt weiß Jeder im Unternehmen intuitiv und ganz konkret, worum es geht und welchen Beitrag er leisten kann/muss.

Haben Sie erkannt, welche Konsequenzen sich aus dem Business Value einer Lösung noch für den Hersteller ergeben? Ich bin gespannt auf Ihr Feedback!

Beste Grüße

Ihr Michael Nowarra

 

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