Die wirklichen Ursachen der allermeisten Herausforderungen, mit denen Channel-Organisationen heutzutage zu kämpfen haben, sind nur dann erkennbar, wenn man eine ganz bestimmte Perspektive einnimmt, wenn man weiß, wonach man suchen muss, wie man das, was man findet, richtig einschätzt und wie man die richtigen Schlussfolgerungen daraus zieht. Die Konsequenz: nicht wenige Executives und deren Channel-Verantwortlichen sind weitgehend ahnungslos, was die wichtigsten Zusammenhänge im Channel betrifft.
Sie können also die große Entscheidung
„weiter so und tagtäglich mehr Schäden für das Unternehmen und sich selbst verursachen
oder
aus den großen Problemen die großen Chancen für das Channel-Business machen“
gar nicht treffen.
Die wichtigsten und am weitesten verbreiteten Ursachen und damit die wahren Probleme des Channels sind auch die größten Chancen für gleichzeitige Kostensenkungen, Wachstumssteigerungen und Wettbewerbsvorteile. Die Probleme sind alle hausgemacht und somit auch selbst lösbar. Nur ist dafür eine direkte Intervention der Executives – allen voran CEO und CFO – in das Channel-Business zwingend notwendig, Das sind meine Erkenntnisse aus einer über 20-jährigen Tätigkeit als Channel Think Tank und Executive Advisor.
Ich beschäftige mich hauptsächlich mit den folgenden Problemfeldern / Chancen-Quellen und habe für sie praxiserprobte Lösungen:
- das Regime Systematischer Verschwendung (RSV) von Ressourcen und Chancen
- die falsche Perspektive auf das eigene Channel-Business
- der unzureichende Maßnahmen-Ansatz
- ein schädlichges Leadership-Verständnis
Einige der häufigsten Herausforderungen im heutigen Channel-Business:
| Partner zeigen zu wenig Eigendynamik und investieren zu wenig (weniger, als sie könnten) | Entscheidungsprozesse dauern zu lange und die Ergebnisse sind nahezu unvorhersehbar | kaum aktiver, direkter und effektiver Einfluss auf den Entscheidungsprozess der Partner | Vereinbarungen werden durch die Partner nicht konsequent umgesetzt | Fachkräftemangel | Partner sind schwer zugänglich oder reagieren sofort ablehnend | Partner zeigen wenig onboarding-Engagement | das Business mit dem Hersteller wird nicht systematisch aufgebaut | Partner wollen eine Partnerschaft, zeigen aber später wenig Engagement | Performance der Mitarbeiter ist nicht hoch genug (bspw. im Recruitment) | Mitarbeiter beschäftigen sich zu viel mit Betreuung der Partner anstatt mit deren gezielter Steuerung | Partner Manager haben keinen Zugang zu den Top-Entscheidern und agieren dort nicht auf Augenhöhe | Technologie/Produkte erweisen sich nicht als das Killer-Argument bei Partnern | Gespräche mit den Top-Managern der Partner drehen sich zu sehr um Functions & Features (durch Hersteller so gewollt) | Zielvereinbarungen werden nicht erfüllt oder nur mit Mühe und mit großer Ungewissheit erreicht | Marketing-Ausgaben steigen ohne adäquate operative bzw. konkrete Mehrergebnissen | Partner setzen Business-Pläne nicht konsequent/zuverlässig um | viele Partner erweisen sich als nicht performant, obwohl sie eigentlich Partner werden wollten | das Partnerportfolio ist zu klein oder zu wenig leistungsfähig | Prozesse sind nicht hinreichend definiert und nicht effektiv genug |
