Die Herausforderungen sind für die allermeisten Software-Hersteller identisch: trotz begrenzter Ressourcen nachhaltig signifikantes und profitables Umsatzwachstum zu generieren, und das in Zeiten politischer Unsicherheit, ökonomischer Volatilität und immer intensiverem Wettbewerb.

Problem 1: Selbstverordnete Wachstumsbremsen

Mit dem objektiven und neutralen Blick von außen erkennt man aber schnell, dass das eigentliche Wachstumsproblem des Software-Channels ein anderes ist:  zwei selbst verordnete Wachstumsbremsen.

Wachstumsbremse 1: das Regime systematischer Ressourcenverschwendung und Wertevernichtung durch ein Wettrüsten unter den Herstellern – besonders in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Personal.

Wachstumsbremse 2: das Ignorieren eines der stärksten Wachstumsmotoren, das besonders mittelständischen Unternehmen zur Verfügung steht: Game Changing – die aktive und gezielte Veränderung der Spielregen des Channel-Business zum eigenen Vorteil.

Problem 2: Falsche Gewissheiten

Meiner Erkenntnis nach gibt es ein ganzes System von Ursachen dafür. Die Hauptursache für beide liegt in den falschen Gewissheiten, dass 

• es nur eine einzige Art und Weise gibt, das Channel-Business zu betreiben und 
• nur die Großen die Spielregeln ändern können – wenn überhaupt.

Beide Fehleinschätzungen gehören mittlerweile zur DNA von Channel-Organisation und sind die tragenden Säulen ihrer Strategie.

Der CEO spielt bei der Entstehung und bei der Lösung des Problems Wachstumsbremse eine entscheidende Rolle:

• Entstehung: das Problem ist unter seinen Augen (oder mit seiner Billigung) entstanden und es betrifft die ureigenen Zuständigkeiten eines CEO (Vision & Strategy, Leadership & Culture, Talent Management, Customer/Partner Focus sowie Innovation),
• Lösung: nur der CEO ist qua Funktion, Macht/Einfluss und Verbindung zu entscheidenden Stakeholdern in der Lage, diese Situation zu ändern, die Wachstumsbremsen zu lösen und den Channel zu entfesseln. Ganz konkret: nur der CEO kann den notwendigen Strategiewechsel herbeiführen. 

Problem 3: Es geht nicht allein

Damit sind aber drei weitere, systemimmanente Probleme verbunden: 

1. ein CEO kennt in der Regel nicht die genauen Ursachen, Zusammenhänge und Stellschrauben,
2. ein CEO kann das Problem nicht alleine lösen, denn es fehlen ihm in der Regeln die dazu zwingend notwendigen Mitstreiter im Unternehmen (besonders in den Anfangsphasen) und 
3. es fehlen ihm die echten Alternativen zum Business-as-usual. 

Er braucht daher ganz spezielle externe Unterstützung, denn eine Lösung in eigener Regie, quasi DIY, ist zu langsam, zu teuer, zu riskant und was den Erfolg betrifft, zu ungewiss.