Das Executive-Dilemma

Aus einer ganz bestimmten Perspektive heraus ist klar erkennbar, dass bei den allermeisten mittelständischen Software-Herstellern Krisen, Ungewissheit und eine schwierige Marktkonstellation im Channel ungehindert auf eine ganz typische Problemlandschaft stoßen.Weil es ihre Channel-Verantwortlichen nicht können oder wollen, bleibt den Executives über kurz oder lang nichts anderes übrig, als eine Rolle und damit eine Verantwortung zu übernehmen, für die sie nicht vorbereitet sind – nämlich direkt konzeptionell in ihr Channel Business einzugreifen und dort Leadership zu übernehmen.

Agieren sie nicht, falsch oder zu spät, steigt der wirtschaftliche Schaden unweigerlich Tag für Tag und die Executives werden immer stärker persönlich angreifbar.

Mit einem ganz bestimmten Channel Operating Model, einem ganz bestimmten Leadership-Stil und der richtigen Begleitung durch Experten können Executives aber schnell, zuverlässig, vergleichsweise einfach und ohne Risiken dauerhaft für unmöglich gehaltene wirtschaftliche Ergebnisse erzielen und dem Channel Business allgemein ihren unverkennbaren, persönlichen Stempel aufdrücken.

Obwohl alles Notwendige vorhanden ist, kennen die Executives die wirklichen Lösungen der Probleme nicht und sie selbst zu entwickeln verbietet sich in diesen Zeiten von selbst, denn das ist zu teuer, zu langwierig, zu riskant und zu schädlich.

Das sind meine Erkenntnisse aus über 20 Jahren strategischer, taktischer und operativer Channel-Beratung, mehr als 120 Channel-Projekten für unterschiedlichste Hersteller und Tausenden von Stunden intensiver Arbeit in den Chef-Etagen von Partnern und Herstellern.

Die Lösung

Diesmal ist alles anders als sonst: Signale anstatt Problemlösungen.

Üblicherweise sind Führungskräfte (von Team-Leiter bis Executive) „aus dem Schneider“, wenn sie die Sachprobleme gelöst haben. Hier aber gilt: Sie sind schon dann nicht mehr persönlich angreifbar, wenn sie glaubhaft und nachweisbar signalisieren, dass sie ALLE Möglichkeiten in Betracht ziehen und sich auf die richtige Art und Weise mit der Lösung des Problems beschäftigen.

Innerhalb von maximal 4 Kalenderwochen

1. Aufbau von persönlichem Know-how bei den Executives,
2. Assessment der eigenen Channel-Organisation und
3. Erstellen eines alternativen „Plan B“ für die derzeitige Channel Operation,
4. durchgeführt von einem ausgewiesenen Spezialisten.

Und die Sachprobleme sind auch so gut wie gelöst, denn alles dazu Notwendige – bis hin zu einem praxiserprobten, innovativen, disruptiven Channel Operating Model, das sich jedes Unternehmen leisten kann – ist vorhanden, einsatzbereit und individuell anpassbar.