Mein Ansatz

Alle meine Projekte sind maßgeschneidert und soweit als möglich auf die jeweiligen Anforderungen und Möglichkeiten von Unternehmen und Führungskräften zugeschnitten.

Dennoch haben sie alle Methode. Die von mir verwendete Methode ist das Ergebnis von mehr als 20 Jahren praktischer hands-on-Arbeit im Channel und Beratung von Vorständen und Geschäftsführungen, ergänzt um modernste Erkenntnisse aus Forschung und Praxis aus unterschiedlichen Disziplinen, die direkt oder indirekt mit meinem Kernthema in Verbindung stehen.

Die Methode ist universell (gilt für alle Hersteller, Technologien und Partnertypen), vollständig, integriert, pragmatisch und in vielen Projekten praxiserprobt. Sie ist durch Führungskräfte leicht erlern- und anwendbar.

Die Wahrheit über das Channel-Business

Betrachtet man das Channel-Business einmal ganz objektiv von außen, kommt man automatisch zu einer ernüchternden Erkenntnis: alle Innovationsfähigkeiten und -bemühungen der Hersteller sind auf Technologie und Produkte gerichtet. Seitdem das SaaS-Geschäftsmodell im Channel Einzug gefunden hat, herrscht konzeptioneller Stillstand. Von echter Business-Innovation fehlt seitdem jede Spur.

Vertriebsverantwortliche, Channel-Verantwortliche und Channel-Mitarbeiter sind durchgängig der Überzeugung, dass das Channel-Business nur auf eine einzige Art und Weise betrieben werden kann. So wie sie es gelernt haben. Und die CxOs vertrauen ihren Mitarbeitern und akzeptieren diese falsche Gewissheit.

Wenn alle dasselbe tun und dies auch noch auf ähnliche Art und Weise, ist die Konsequenz offensichtlich: ein immer rigoroseres Wettrüsten, das unweigerlich zu einer systematischen Verschwendung von Ressourcen und Vernichtung von Werten führt.

Die Art über Regeln nachzudenken

Die meisten Führungskräfte kommen niemals auf den Gedanken, bewusst und gezielt die Regeln ihres Business zu brechen. Nicht weil sie es nicht könnten oder es strafbar wäre. Nein, weil wir alle von Kindesbeinen an so sozialisiert wurden: Wer Regeln befolgt, wird belohnt. Wer gegen Regeln verstößt, wird bestraft (nicht im rechtlichen Sinne, sondern sozial und was die Karriere betrifft).

Bei den allermeisten von uns gelingt die Sozialisation ganz hervorragend. Sie glauben fest an Regeln und sind ihr Leben lang bestrebt, das Spiel unter strikter Beachtung der Regeln so gut wie möglich zu spielen und zu gewinnen. Im Sport ebenso wie im Geschäftsleben.

Und doch gibt es die seltenen Charaktere, die sich den Sozialisierungsversuchen immer wieder erfolgreich widersetzen oder entziehen konnten. Sie denken weitaus offener, ohne jegliche Denkverbote. Sie stellen erst einmal alles infrage. Sie kommen zu rigorosen Schlussfolgerungen: Die meisten Regeln sind nur Gewohnheiten, Übereinkünfte, die einfach von allen stillschweigend akzeptiert werden. Diese vermeintlichen Regeln können problemlos gebrochen, verändert, gebeugt oder neu interpretiert werden. Es können aber auch ganz neue Regeln erfunden werden.

Führungskräfte, die das Regelbrecher-Gen haben, denken über das Spiel selbst nach und wie sie dessen Regeln so verändern können, wie es für den Unternehmenserfolg notwendig ist.

Und es funktioniert!

Wachstum strategisch betrachten

Wenn Führungskräfte heutzutage Maßnahmen für mehr, profitableres und nachhaltiges Wachstum ergreifen, wählen sie üblicherweise Management-Instrumente aus ihrem Repertoire, die mehr oder weniger alle dazu dienen, die Performance zu verbessern.

Wenn alle Wettbewerber mehr oder weniger dieselben Aktivitäten im Channel ausüben und das Ziel ist, diese „me-too“-Aktivitäten möglichst effizient auszuüben, befinden sich alle automatisch in einem Rat Race: Ein Hersteller investiert in mehr Performance. Wenn es ihm gelingt, hat er die Grenze des Best-Practice ein Stück weiter hinausgeschoben. Der Wettbewerb investiert ebenfalls, um ihrerseits die Führung zu übernehmen, zumindest gleichzuziehen. Und das Rennen fängt von vorne an.

Das Tragische dabei ist, dass keiner der Wettbewerber dieses Rat Race jemals für sich entscheiden wird und der Triumph, Bester zu sein, nur von ganz kurzer Dauer ist. Sicher ist nur eines: andauernde Investitionen ohne Aussicht auf einen nachhaltigen Erfolg. Also systematische Verschwendung.

Anders ist es, wenn Hersteller sich entscheiden, Wachstum strategisch zu betrachten. Das ist dann automatisch der Fall, wenn sie sich von der Vorstellung freimachen, dass man das Channel-Business nur auf eine einzige Art betreiben kann, gezielt mit Regeln brechen und den konzeptionellen Freiraum systematisch dazu nutzen, Aktivitäten im Channel zu verankern, die der Wettbewerb nicht in seiner Activity-Map hat und die er nicht so einfach kopieren kann – oder nur zu exorbitanten Kosten.

Im Mittelpunkt: der Mensch

Genauso, wie ich meine Aufträge fachlich soweit als möglich an die Bedürfnisse meiner Klienten anpasse, stelle ich mich vollständig auf die jeweiligen Persönlichkeiten der involvierten Führungskräfte ein. Darauf, wie ausgeprägt das Regelbrecher-Gen bei ihnen ist.

Ich habe Klienten,

bei denen ist das Regelbrecher-Gen stark ausgeprägt und sie wollen es unbedingt im Geschäftsleben „ausleben“,
die noch nicht ganz sicher sind, disruptive Wachstumsstrategien aber einen unwiderstehlichen Reiz auf sie ausüben und die die ersten Schritte mit intensiver Begleitung und Unterstützung machen wollen und schließlich solche,
die einfach nur ihren Management-Horizont erweitern wollen.

Meine Geschäftsethik verbietet mir, Führungskräfte zu etwas zu verleiten, zu dem sie noch nicht wirklich bereit sind.