Es liegt in der Hand des CFO und seines CEO, ob aus der Ursache systematischer Verschwendung die mächtigste Waffe im Channel Business wird. Auf ihn kommt es aus drei Gründen maßgeblich an:
Interesse
Der CFO hat wahrscheinlich als Einziger ein wirklich existenzielles Interesse daran, dass die Informationen, Erkenntnisse, Bewertungen und Schlussfolgerungen, die aus den Bereichen (Channel) Vertrieb und Marketing kommen, auch tatsächlich der Realität entsprechen. Das betrifft sowohl seine Funktion als auch seine Person.
Was wäre nämlich, wenn die Grundlagen seiner Arbeit falsch sind? Welche Auswirkungen hätte das auf die Qualität seiner Arbeit, auf seine Verantwortung gegenüber Unternehmen, Vorstand, Aufsichtsrat, Investoren, Mitarbeiter oder Eigentümer, auf seine persönliche Stellung in der Organisation und letztlich auf sein persönliches Befinden, wenn er sich nicht mehr auf die ihm von Kollegen gelieferten Daten und Informationen verlassen kann oder ein Damokles-Schwert über ihm hängt? Die Konsequenzen wären unweigerlich eine unzutreffende Darstellung der Unternehmenssituation, von ihm verbreitete Falschinformationen, Fehleinschätzungen, Fehlentscheidungen und falsche Maßnahmen. Er wäre als wichtige Führungskraft, als Träger großer Verantwortung und als Mensch wahrscheinlich bloßgestellt und beschädigt. Möglicherweise sogar bedroht.
Fähigkeit
Der CFO ist wahrscheinlich der Einzige im Unternehmen, der dazu in der Lage ist.
Er hat die formale Macht dazu, er bestimmt zu einem wesentlichen Teil Umfang und Verteilung der Ressourcen, er ist strategischer Berater des CEO und der anderen Executives, Intervention gehört zu seinem Tagesgeschäft, er ist wesentlich an der Festlegung der Ziele beteiligt, er führt das strategische und operative Controlling durch, er hat die Stakeholder-Kontakte, er überwacht Risiken, er lenkt Investitionsentscheidungen und er ist gegenüber Vertrieb und Marketing ein neutraler, objektiver quasi-Externer.
Denn es ist schon lange bekannt: Selbstheilungskräfte und Selbstheilungswille einer Organisation sind begrenzt bis nicht vorhanden. Das bedeutet, dass unter normalen Umständen nicht davon auszugehen ist, dass die Channel-Organisation und seine Führung (bis hinauf zum CSO oder COO) ohne Anstoß von außen aktiv wird.
Selbstverständnis
Letztendlich ist das Channel Business ein äußerst attraktive Betätigungsfeld für jeden modernen CFO. Hier sind signifikante Effekte schnell, einfach, risikolos, dauerhaft und preiswert zu erzielen – wenn man weiß, wie und es Right-First-Time umsetzt.
Laut einer Studie von PwC („Jäger oder gejagter“) sind 86% der CFOs davon überzeugt, dass sie 2025 den größten Wertbeitrag durch datengestützte strategische Beratung der Geschäftsführung erbringen werden. Ebenso wichtig wird die Unterstützung bei (Des-)Investitionsentscheidungen eingeschätzt. Dabei handelt es sich um neue, erweiterte Aufgaben des CFO.
In einem Interview mit dem Controller Institut beantwortete Gerhard Schwartz dir Frage nach der Ausgestaltung der CFO-Funktion wie folgt: „Moderne CFOs versuchen laufend Wertsteigerungspotenziale zu identifizieren, Innovation zu fördern … und dabei Risiken und Opportunities transparent zu machen.“ Und weiter: „Am bemerkenswertesten ist für mich sicherlich der dramatische Wandel weg von einer Position, die sich häufig nur auf die Sicherstellung qualitativ hochwertiger Vergangenheitsdaten beschränkt hat, hin zu einer stark gestaltenden Funktion, die zusätzlich transparente Entscheidungsgrundlagen schafft …“.
Mehr zur Rolle des CFOs können Sie in den folgenden Blog-Beiträgen lesen: Der CFO, der die Notbremse zog, um sich selbst und das Unternehmen vor großem Schaden zu bewahren und Der CFO, der Gewissheit suchte, aber ein Geflecht aus Un- und Halbwahrheiten fand.
