Erfahrung der Channel-Mitarbeiter in Zeiten von
Ungewissheit, Krisen und Wandel: Asset oder doch Liability?

Die Erfahrung ihrer Mitarbeiter wurde schon immer als Asset einer Vertriebs-Organisation betrachtet. Gilt die Asset-Behauptung eigentlich auch noch in Zeiten von hochgradiger Ungewissheit, Multi-Krisen, disruptivem Wandel, großen Turbulenzen und anwachsender Dynamik? 

Man könnte meinen, dass es genau dann auf die erfahrenen Mitarbeiter, die „Felsen in der Brandung“, ankommt!

Wechselt man hingegen die Perspektive, drängt sich einem aber der gegenteilige Schluß auf: aus einem Asset ist eine große Liability und ein gefährlicher Risikofaktor geworden, die aus prinzipiellen Gründen eine direkte, persönliche Intervention von CEO und CFO notwendig macht.

Was bringt mich zu dieser Überzeugung?

Erfahrung (im Job) ist die Summe an Erlebnissen und Wissen, aus denen Gewissheiten, Rezepte, Techniken, Heuristiken, Werte, Bewertungsschemata, die Fähigkeit, eine Situation zu erkennen, Intuition und vieles mehr werden. Sie bildet sich über die Zeit in einem Arbeits- und Lebenskontext. Sie wird von Arbeitgebern und Kollegen besonders geschätzt, da sie es dem Mitarbeiter ermöglicht, besser mit Menschen (Kunden, Partnern, Kollegen) umzugehen und anstehende Probleme besser, schneller, effizienter und nachhaltiger zu lösen.

Erfahrung ist besonders wertvoll, weil sie naturgemäß eine knappe und teure Ressource ist. Sie ist in der Regel der größte Kostenblock in einer Vertriebsorganisation und der wichtigste Grund, warum es den Fachkräftemangel gibt.

Erfahrung ist vor allem eines: Vergangenheit.

Erfahrung in Zeiten des andauernden Umbruch

Unsere Welt verändert sich spätestens seit 2022 dramatisch. Business in dieser Welt ist nicht nur viel schwieriger geworden – es hat sich verändert: eine andere Business-Wirklichkeit (Tipp: es lohnt sich unbedingt, einmal über das Konzept der Wahrheit nachzudenken! Ich verspreche Ihnen, dass Sie fasziniert und überrascht sein werden!), andere Spielregeln, andere Erwartungen an das Management -nur um einige Facetten zu nennen. 

Ganz offensichtlich wird es, wenn man sich die Problemlandschaft einmal qualitativ anschaut:

• ganz neue Probleme tauchen auf (bspw. der richtige Umgang mit Ungewissheit des 4. Grades),
• latente Probleme werden manifest,
• abstrakte Probleme werden konkret,
• kleine Probleme werden auf einmal riesengroß (bspw. die geduldete Systematische Verschwendung) und
• aus klar strukturierten Problemen  werden auf einmal sogenannte „wicked problems“.

So gesehen bleiben eigentlich nur 3 Szenarien, in denen die Erfahrung der Vergangenheit auch Wert in einer veränderten Zukunft hat: bekannte Probleme werden einfach nur größer, die Erfahrung im Umgang mit „wicked problems“ allgemein und die Erfahrung im Umgang mit Wandel allgemein. In den anderen Fällen besitzt Erfahrung nur noch begrenzten bis keinen Wert.

Erfahrung in der Channel-Praxis

In welchen Bereichen spielt Erfahrung üblicherweise eine wichtige Rolle im Channel Business und in der Channel-Organisation? Erfahrung zählt bei

• der Einstellung von Mitarbeitern: in der Regel werden Kandidaten bevorzugt, die über eine mehr oder weniger große Erfahrung in ihrem Fachgebiet verfügen. Nur ganz selten werden Rookies gesucht, die bar jeder Erfahrung sind. Durchforsten sie sich doch einmal Ihre Stellenausschreibungen nach „mit Erfahrung“, „Senior …“, „erfahrener …“ gesucht;
• der Entwicklung der Mitarbeiter hinsichtlich Fach- und Führungskompetenz: Auswahl der Upskilling-Inhalte, Heranführung an eine Personalverantwortung;
• bei der Karriere innerhalb des Unternehmen bzw. beim Wechsel zum Wettbewerb. Ich bin mir sicher, Sie haben auch schon einmal einen erfahrenen Mitarbeiter vom Wettbewerber rekrutiert;
• bei der Optimierung von internen Prozessen und Inhalten: die erfahrensten Mitarbeiter arbeiten dann bspw. an Projekten zur Steigerung der Effizienz mit, bei der Einführung von Partner Relationship Management-Systemen oder in cross-silo-Projekten mit dem Marketing;
• bei der Betreuung neuer/unerfahrener Mitarbeiter (Mentoring);
• bei der Entwicklung einer typischen Team-/Unternehmenskultur: es zählt nämlich nicht Erfahrung, sondern bestimmte Erfahrungen, die eingestellt, gefördert und weitergegeben werden. Euphemistisch gesagt: Erfahrung sorgt für Stabilität und Kontinuität. Weniger euphemistisch gesagt: Erfahrung ist gleichbedeutend mit Beharrungstendenz, kongitiver Inzucht und Starrheit.

Das Phänomen Erfahrung ist so gesehen omnipräsent im Channel Business und von großem direkten oder indirekten Einfluss innerhalb jeder Channel-Organisation. Sie ist systemrelevant.

Wie sieht das „Schadensprofil Erfahrung“ aus Sicht eines CEO oder CFO aus? 

Fassen wir zusammen: Erfahrung ist eine Macht im Channel. Sie ist auch ein Ordnungs- und Herrschaftssystem, das sich selbst schützt und stärkt (übrigens: die übliche Weiterbildungsmaßnahmen schaffen nur Variationen dieser Erfahrung, nichts wirklich Neues). Das, was man üblicherweise Facherfahrung nennt, hat also nur wenig Wert in einer veränderten Welt. 

Aus Sicht eines CEO und seines CFO könnte man Erfahrung, wie sie heute in den Organisationen gelebt wird,  wie folgt bewerten:

• Strategischer Beitrag: gering bis schädlich, da die Beharrungstendenz („das haben wir schon immer so gemacht!“) einer existenziell notwendigen Anpassungsfähigkeit entgegenwirkt.
• Erfolg: begrenzt, denn schon heute ist die Channel-Wirklichkeit eine andere, als in de Channel-Organisationen gelebt. Das wird besonders deutlich beim Partner Recruitment und bei der Generierung signifikanter Investitionen seitens des Partners. Des weiteren bremst der vermeintliche Fachkräftemangel das Wachstum.
• Risiko: ziemlich hoch, denn erfahrene Mitarbeiter sind deutlich teurer, seltener, unflexibler und liegen hinsichtlich Erfolg deutlich unter dem tatsächlich Möglichen. Ihr Weggehen hinterlässt eine kaum (zumindest nicht schnell) und nur teuer zu füllende Lücke. Weiterhin sind die Erfolgsaussichten von Weiterbildungsprogrammen, die für ein echtes, dauerhaftes Umdenken sorgen, noch viel zu gering (falsche Inhalte, falsche Formate).
• Investitionen/Kosten: sehr hoch, denn neben dem Gehalt lassen sich noch weitere Kostenverursacher heranziehen. Einige sind in den obigen Bewertungen schon erwähnt (Weiterbildungskosten, Ersatzkosten, Opportunitätskosten vergleichsweise geringer tatsächlicher Leistung etc.)

Aus Sicht eines CEO oder CFO könnte Erfahrung summa summarum also eine kommerziell unattraktive Angelegenheit sein.

Nutzen einer gezielten, konzeptionellen Intervention von CEO und CFO

Mit der richtigen und entschlossenen Intervention von CEO und CFO lassen sich – und das ist meine Erkenntnis aus vielen Jahren Channel-Arbeit – das überall herrschende Regime Systematischer Verschwendung tatsächlich dauerhaft beenden.

Des Weiteren wird etwas möglich, das nur ganz wenige CEOs und CFO jemals geschafft haben: mit ein und denselben Maßnahmen, gleichzeitig, zuverlässig, schnell, vergleichsweise einfach, signifikant und dauerhaft 

• die Kosten zu senken, 
• das Wachstum zu steigern, 
• die Risiken zu senken, 
• echte Wettbewerbsvorteile zu schaffen und
• die Resilienz zu steigern.

Once-in-a-lifetime-Bedrohung und once-in-a-lifetime-Chance liegen eng beieinander. Zwischen ihnen liegt lediglich eine Entscheidung von CEO und CFO: „Sollen wir uns nicht einmal intensiver und offen damit beschäftigen?“

Wenn Sie sich damit beschäftigen, können sie auf keinen Fall verlieren: 

Finden Sie heraus, dass die Intervention notwendig ist, haben Sie den ersten Schritt getan und weder Aufsichtsräte noch Investoren noch Eigentümer noch Vorstandskollegen könnten jemals bei Ihnen Unachtsamkeit oder Vernachlässigung in schwierigen Zeiten beanstanden. 

Finden Sie aber heraus, dass eine Intervention nicht notwendig ist, dann können Sie in diesem Fall gewiss sein, alles Notwendige getan zu haben.

Beste Grüße und bleiben Sie neugierig!

Michael Nowarra

Über den Autor

Michael Nowarra arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Channel-Berater, Think Tank, Executive Advisor und hands-on-Implementierer – bspw. in der Partnerrekrutierung und der Umsatzgenerierung. Er hat seine Erkenntnisse  über das Channel Business in über 120 Projekten und tausenden Stunden intensiver Arbeit mit den Vorständen und Geschäftsführern von Partnern und Herstellern gewonnen. Auf dieser Basis hat er ein innovatives Channel Operating Model entwickelt, das er seit Jahren in seinen Projekten erfolgreich einsetzt.