Ich empfehle den CEO, CSO, CFO und COO von Software-Herstellern, sich intensiv mit den folgenden Themen auseinander zu setzen:
Perspektive
„Small minds are concerned with the extraordinary, great minds with the ordinary“ (Blaise Pascal). Wer anders sieht, denkt anders und handelt anders. Die allermeisten herausragenden Köpfe aus Wirtschaft, Wissenschaft, Kunst und Politik sehen die Welt mit anderen Augen als die Masse.
Einer der Grunderkenntnisse zu Leadership in diesen Zeiten lautet: es braucht nicht mehr Daten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen auszuwählen, sondern eine andere Perspektive, aus der man das Business betrachtet. Es geht aber nicht nur um eine andere, sondern eine ganz bestimmte Perspektive. Und die kann aus guten Gründen nur die Perspektive der „Executives der Partnerunternehmen“ sein! Das bedeutet: nicht nur mit deren Augen sehen (was sehen sie), sondern auch mit deren Verstand denken (wie bewerten sie es und welche Konsequenzen ziehen sie daraus). Die üblichen DIY-Methoden des gezielten Perspektiv-Wechsels sind aus prinzipiellen Gründen wenig erfolgreich. Man benötigt objektive Experten, die auf beiden Seiten (Hersteller und Partner) und deren Chef-Etagen zuhause und dadurch in der Lage sind, zu verstehen, gegenseitig zu übersetzen und Interessen auszugleichen.
Ergebnisse
Das Channel Business gehört zu den wenigen Bereichen, in denen Führungskräfte sowohl sachlich als auch persönlich Unmögliches erreichen können. Selbst Executives kleinerer oder mittlerer Hersteller können durch den richtigen Mindset und die richtigen Maßnahmen eine Vorreiterrolle übernehmen und damit zur Avantgarde zählen, die einem ganzen Segment einen unverkennbaren Stempel aufdrückt.
Auch sachlich ist Unmögliches vergleichsweise leicht zu erreichen: Die allermeisten Führungskräfte glauben immer noch an den grundlegenden, unauflösbaren Zielkonflikt zwischen Wachstum, Kostensenkung und Wettbewerbsvorteilen bei begrenzten Ressourcen. Das Gegenteil ist der Fall: selbst bei geringer Ressourcenausstattung lassen sich mit ein und denselben Maßnahmen diese drei Ziele gleichzeitig, schnell, zuverlässig, nachhaltig, dauerhaft und in signifikanter Höhe erreichen.
Lösungen
Diesmal ist alles ganz anders als sonst: Signale anstatt Problemlösungen.
Üblicherweise sind Führungskräfte (von Team-Leiter bis zum Executive) „aus dem Schneider“, wenn sie die Sachprobleme gelöst haben. Hier aber gilt: Sie sind schon dann nicht mehr angreifbar, wenn sie glaubhaft und nachweisbar signalisieren, dass sie ALLE Möglichkeiten in Betracht ziehen und sich auf die richtige Art und Weise mit der Lösung des Problems beschäftigen: innerhalb von maximal 4 Kalenderwochen (1) Aufbau von persönlichem Know-how bei den Executives, (2) Assessment der eigenen Channel-Organisation und (3) Erstellen eines alternativen „Plan B“ für die derzeitige Channel Operation. Durchgeführt von einem ausgewiesenen Spezialisten.
Und die Sachprobleme sind damit auch so gut wie gelöst, denn alles dazu Notwendige – bis hin zu einem kompletten Channel Operating Model, das sich jedes Unternehmen leisten kann – ist vorhanden, einsatzbereit und individuell anpassbar.
Angreifbarkeit
In diesen Zeiten steigt die persönliche Angreifbarkeit für jeden Executive unweigerlich. Und diese Zeiten werden noch lange anhalten. Die Angriffslust „interessierter Kreise“ steigt angesichts vielfältiger Krisen, steigender Ungewissheit, fundamentalem Wandel und Verteilungskonflikten in Gesellschaft und Wirtschaft ebenfalls.
Executives, die sich nachhaltig wappnen, wissen genau, wo sie angreifbar sind und durch wen. Die Angriffspunkte: Übernahme neuer Rollen/Verantwortungen, auf die sie nicht ausreichend vorbereitet sind (empirische Studien gehen von bis zu 40% der Executives aus!), Berücksichtigung neuer Risiken, Fokus auf die wahren Probleme und deren wirkliche Ursachen, methodische Fehlentscheidungen trotz besseren Wissens und Überschätzung der Selbstheilungskräfte der eigenen Organisation. Die Angriffe werden hauptsächlich von Aufsichtsräten, Investoren, Eigentümern, Rechtsanwälten und Vorstandskollegen kommen. Vielleicht nicht morgen, aber ganz sicher früher als später.
Leadership
Gewohnte Management-Prinzipien und -Instrumente, Gewissheiten, Erkenntnisse und Erfolgsrezepte haben heutzutage, unter diesen drastisch veränderten Bedingungen, nur noch begrenzte Gültigkeit. In Zeiten von Krisen und Ungewissheit müssen alle Executives lernen, mit Ungewissheit umzugehen. Zentral dafür ist es, einen ganz bestimmten Leadership-Style (Vision + Vorbild + Mentor) zu praktizieren, wirklich alle Möglichkeiten in Betracht zu ziehen und eine ganz bestimmte Perspektive einzunehmen.
Problemlandschaft
Viele Channel-Organisationen werden seit langem von einem Regime der systematischen Verschwendung und der Ignorierung bestehender Potenziale beherrscht. Aber auch andere, heutzutage kritische Probleme sind nur erkennbar, wenn man eine ganz bestimmte Perspektive einnimmt, wenn man weiß, wonach man suchen muss und wie man das, was man findet, richtig einschätzt. Es geht um die Problemlösungsfähigkeit einer Organisation, um klassische Sachprobleme, aber auch um politische, strategische und Management-Probleme. Nicht zuletzt um ein Verkennen des wahren Wesens des Channel Business.
Schäden
Falsches, zögerliches oder kein Agieren der Executives schaden automatisch das Unternemen, die Person des Executives und alle Stakeholder. Und die Schäden werden Tag für Tag unaufhaltsam größer. Es sind nicht nur wirtschaftliche Schäden, die sich in Zahlen ausdrücken lassen, sondern auch Schäden, die weniger offensichtlich und weniger leicht zu beheben sind: Schäden am Fundament bzw. der Statik des Channel Business, Vertrauensverlust, Verlust an Wachstumsmöglichkeiten bzw. -momentum, Verlust von Einfluss, Schwächung gegenüber dem Wettbewerb und Image-Verlust für das Unternehmen und seine Führungskräfte. Irgendwann sind die Schäden so gr0ss, dass sie von den wichtigen Stakeholdern nicht mehr hingenommen werden wollen und diese dann rigoros reagieren müssen.
Außenwelt
Es geht um weit mehr als das Offensichtliche. Es geht um externe Faktoren, auf die Hersteller keinen Einfluss haben, die aber massive Auswirkungen auf das Channel Business jedes einzelnen haben. Kaum einer kennt sie wirklich, behält sie im Auge und berücksichtigt sie bei seinen Entscheidungen. Streng genommen ist das schon eine Form von grober Fahrlässigkeit seitens der Channel-Verantwortlichen und Executives.
Nur so viel an dieser Stelle: Wenn eine stetig steigende Nachfrage nach Partnern auf eine stagnierende Zahl von Partnern trifft, die Differenzierungsversuche der Hersteller allesamt unzureichend sind und keiner das wahre Wesen des Channel Business berücksichtigt, dann passiert….?
