Wahrheit, Halbwahrheiten und deren Konsequenzen
Es ist ein altbekanntes und weit verbreitetes Phänomen, das in jedem Unternehmen vorzufinden ist: Führungskräften bis hinauf in Vorstände erkennen die Wahrheit über das Channel Business und die eigene Channel-Organisation nicht, sie wird ihnen gegenüber bewusst verschwiegen oder sie wird mehr oder weniger stark manipuliert! Im Channel Business ist das besonders einfach, weil Executives in der Regel keine, zu wenige oder veraltete Kenntnisse über den Channel haben.
Man mag es Selbstschutz, Taktik, Kultur, Sozialisation, Name of the Game, Politik, Intrige, Irrtum, Kognitive Dissonanz, Korpsgeist, Konformismus, Selbstzensur oder wie auch immer nennen. Es bleibt was es ist: die mehr oder weniger große Unwahrheit.
Die persönlichen und unternehmerischen Konsequenzen aus Unwissenheit oder gar gefährlichem Halbwissen sind derartig gravierend, dass es sich kein CEO und kein CFO leisten sollte, die tatsächliche Wahrheit über das Channel Business allgemein und die eigene Channel-Organisation im Besonderen nicht zu kennen.
Denn sie
- verzichten auf Macht, Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten
- verzichten auf die Erreichung wirklich ambitionierter Ziele
- treffen Entscheidungen auf der Basis unvollständiger oder gar gänzlich falscher Informationen
- übersehen wichtige Risiken
- übersehen entscheidende Probleme und deren tatsächlichen Ursachen
- informieren ihre Stakeholder, allen voran Aufsichtsräte, Anteilseigner oder Investoren, falsch
und schlußendlich
- schwächen ihre fachliche und Führungskompetenz genau dann, wenn sie am meisten benötigt wird: bei der direkten, konzeptionellen Intervention in ihr Channel Business.
Quellen der Wahrheit
Das Wissen über das wahre Wesen des Channel Business und den Status quo der eigenen Channel-Organisation kennt zehn unterschiedliche Quellen:
- Rollen, die man einnimmt
- Perspektiven aus unterschiedlichen Ebenen und Blickrichtungen
- Umfang und Vielfalt von Erfahrungen
- Bandbreite des Tätigkeitsspektrums
- Fähigkeit, die richtigen Erkenntnisse zu ziehen und Prinzipien zu erkennen
- systematische Beobachtung der Arbeitsweise des Wettbewerbs (Strategien, Maßnahmen, Instrumente, Content etc.)
- Berücksichtigung von Erkenntnissen anderer Disziplinen
- Fähigkeit zu und der Freiraum für gezielte Experimente
- Konsolidierung all dessen in valide und reliable Erklärungs- und Handlungsmodelle bzw. -methoden sowie
- Wissen über den wahren Status quo der eigenen Channel-Organisation durch ein objektives, neutrales, extern durchgeführtes Assessment
Je intensiver und systematischer man diese Quellen nutzt und kombiniert, desto näher kommt man der Wahrheit.
Leider gehört keine dieser Quellen zur Job Description eines COOs, CSOs, Vertriebsdirektors, Channel Chiefs oder Mitarbeiters der Channel-Organisation! Wahrscheinlich ist es um die Wahrheit nicht so gut bestellt.
Unwissenheit und Halbwahrheiten über …
In meiner über 20jährigen Praxis und in über 150 Channel-Projekten konnte ich bei meinen Kunden immer wieder ganz unterschiedliche Wahrheiten über dieselben Channel-Aspekte feststellen:
- Wettbewerb bzw. Wettbewerber
- Bedeutung von erfahrenen Channel-Mitarbeitern
- wahres Wesen des Channel Business und seine Treiber
- Bedeutung der richtigen Perspektive
- Bedeutung des richtigen Partnerprofils
- strategisches Management des Partner-Portfolios
- überzeugende Value Proposition
- Bedeutung der Technologie für den Erfolg des Channels
- die entscheidenden Ansprechpartner bei Partnern
- effektive Ansprache von bzw. Kommunikation mit den wichtigsten Ansprechpartnern
- Entscheidungsprozesse bei den Partnern
- bottom-up- oder top-down-Ansatz
- Selbstheilungskräfte der Channel-Organisation
- Performance der Channel-Organisation
- brachliegende Potenziale
- Zielkonflikte bzw. Dilemmata
- Strategic Assets und Strategic Success Factors
- Grad der Steuerung der Partner
- Berücksichtigung von Risiken
- Channel-Strategien und Differenzierung
- die wahren Probleme des Channel Business und ihre tatsächlichen Ursachen
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