Wenn die Definition des Wettbewerbs im Channel an Selbstbetrug grenzt

Das Thema Wettbewerbsdefinition im Channel ist von allergrößter Bedeutung für einen Hersteller, besonders für den CEO und den CFO, denn sie zieht sich durch fast alle Aspekte des Channel Operating Model. Ich nenne nur die wichtigsten: Positionierung, Value Proposition, Zielgruppendefinition, Strategie, Kommunikationsinhalte, Erfolgsfaktoren, Strategic Assets sowie Risiken, Budgets und Investitionen.

Damit tangiert die Wettbewerbsdefinition direkt die Verantwortungsbereiche von CFO und CEO. Fünf zentrale Verantwortungsbereiche werde ich später kurz skizzieren. Was wäre nun, wenn die Definition des Wettbewerbs un-realistisch, also nicht der Wirklichkeit entsprechend, falsch ist? Betrügt sich der Hersteller dann nicht selbst?  Ich weiß natürlich, dass Definitionen nicht wahr oder falsch, sondern nur sinnvoll oder sinnlos sein können. Diese Feinheit ist in der Praxis aber weniger relevant. 

Zunächst aber die Frage:

Wie wird von Herstellern üblicherweise der Wettbewerb definiert?

Fester Bestandteil aller meiner Projekte seit über 20 Jahren ist die Frage „Wer ist eigentlich ihr Wettbewerb?“. 

Ob es nun die anwesenden CxO, die Vertriebsleiter, die Channel-Verantwortlichen oder die (Senior) Partner Manager waren, die Antwort war immer eine  Beschreibung von vergleichbaren Produkten – mal als Kategorie, mal als konkrete Namensliste. Oder gar: „Wir haben eigentlich keinen Wettbewerb!“ (Anmerkung: in diesem Fall war dann die Diskussion um Wettbewerbsvorteile ganz besonders belustigend!). Das geschah mit einer Regelmäßigkeit, dass man die Ergebnisse getrost als repräsentativ ansehen kann.

Wie sich immer wieder herausstellt, entspricht diese Definition des Wettbewerbs zwar der üblichen Vorgehensweise, ist aber grundfalsch (grundsinnlos, grundschädlich, wenn Sie so wollen). 

Sie blendet nämlich unbewusst aber trotzdem fahrlässig einen Großteil des tatsächlichen Wettbewerbs aus. Mit überraschenden und teilweise dramatischen Folgen!

Was sind die Auswirkungen – bspw. auf den CFO?

Die Bandbreite der Auswirkungen ist enorm. Sie finden sich sowohl auf strategischer als auch auf taktisch-operativer Ebene, in allen Bereichen des Channel Operating Model und in angrenzenden Unternehmensbereichen, wie bspw. dem Marketing. An dieser Stelle konzentriere ich mich aber auf einige der Auswirkungen auf den CFO, seine Arbeit und seine Arbeitsergebnisse. 

Welche Auswirkungen dies für die Person CFO haben kann, lässt sich mit ein wenig Phantasie leicht ausmalen.

Eine falsche Wettbewerbsdefinition bedeutet für den CFO:

• die in seiner Verantwortung liegende Risikoanalyse (Identifikation und Bewertung von Risiken) ist angreifbar, möglicherweise sogar faktisch falsch;
• die Darstellung der Situation des Unternehmens ist angreifbar, möglicherweise sogar faktisch falsch;
• das Reporting an die Stakeholder, wie Investoren, Eigentümer und Aufsichtsräte ist angreifbar, möglicherweise sogar faktisch falsch;
• Investitionsentscheidungen in Strategic Assets oder Erfolgsfaktoren sind zweifelhaft;
• sein Beitrag als Berater von CEO oder seinen Peers bei der Strategie-Entwicklung ist unzureichend (so wie die Strategie selber es sein wird).

Wie sieht eine der Realität entsprechende Alternative aus?

Zuerst einmal: Was ist die Channel-Realität? 

Die Channel-Realität ist:

• der Partner hat die Macht – der Hersteller tut gut daran, sein Channel Operating Model aus der Perspektive der Partner zu betrachten,
• Technologie (Produkte) ist keine hinreichende, sondern nur eine notwendige Bedingung für eine Partnerschaft bzw. Erfolg in derselben,
• es geht einem Partner vorrangig um die Business-Aspekte einer Partnerschaft (Umsatz, Ertrag, Break-Even, RoI; Erfolge, Risiken, notwendige Investitionen, Geschwindigkeit in der Umsetzung und strategischer Fit),
• alles dreht sich um Investitionen des Partners in die Partnerschaft und darum, wie viel seiner Ressourcen ein Hersteller von ihm bekommt (Vorsicht: Nullsummenspiel!!) und wie gut sie sind und
• die Entscheidung über die (strategische) Allokation der Ressourcen wird de facto auf C-Level des Partners getroffen – nirgendwo sonst.

Merken Sie, worauf die alternative Definition des Wettbewerbs hinausläuft? 

Wettbewerb eines Herstellers ist Jeder und Alles, der/das die Ressourcen des Partners (in nenneswertem Umfang) in Anspruch nimmt – und damit dem Hersteller entzieht! Das können Hersteller vergleichbarer Technologien sein, Software-Hersteller aus ganz anderen Segmenten, Hardware-Hersteller, Dienstleister – auch der Brunnen vor dem Hauptgebäude!

Gegen manche kann man nicht ankämpfen, gegen andere aber wohl. 

Es ist offensichtlich, dass der Wettbewerb, definiert durch „vergleichbares Produkt“, nur einen Bruchteil des wahren Wettbewerbs abbildet. Damit wird klar, warum die oben beschriebenen Auswirkungen auf eines hinauslaufen: auf einen Selbstbetrug.

Die Welt sieht schöner aus, als sie in Wahrheit ist!

Finden Sie doch einmal heraus, wie bei Ihnen der Wettbewerb allgemein und  im Channel definiert wird! Sie werden überrascht (aber nicht erheitert) sein. Wenn Sie dabei etwas kostenlose Unterstützung wünschen, lassen Sie es mich wissen.

Bestes Gelingen,

Michael Nowarra

Über den Autor

Michael Nowarra arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Channel-Berater, Think Tank, Executive Advisor und hands-on-Implementierer – bspw. in der Partnerrekrutierung und der Umsatzgenerierung. Er hat seine Erkenntnisse  über das Channel Business in über 120 Projekten und tausenden Stunden intensiver Arbeit mit den Vorständen und Geschäftsführern von Partnern und Herstellern gewonnen. Auf dieser Basis hat er ein innovatives Channel Operating Model entwickelt, das er seit Jahren in seinen Projekten erfolgreich einsetzt.