„Nichts steht geschrieben …“ oder:
Wie Ungewissheit zu einer once-in-a-lifetime-Chance wird 

Ob Ungewissheit zu einer once-in-a-lifetime-Chance oder einer -Bedrohung wird, hängt von zweierlei ab: (1) wie sich CEO/CFO entscheiden und (2) vom richtigen Channel Operating Model. Da Ungewissheit im heutigen Ausmaß eine nicht zu übersehende emotionale Komponente hat, lohnt es sich, etwas mehr Struktur und Rationalität in die Diskussion zu bringen. 

Für die Einen bedeutet Ungewissheit die Freiheit zu gestalten. Peter O´Toole hat es 1962 in Lawrence von Arabien so ausgedrückt: „Nichts steht geschrieben … außer dem, was Du schreibst!“

Für die Anderen ist es Grund für Panik oder Lähmung, ein emotional unerträglicher Zustand, der entweder verdrängt oder schnellstmöglich durch Aktivitäten (welche auch immer!) gelindert werden muss.

Die Channel-Realität

Im Channel Business drückt es sich meiner Erkenntnis nach durch folgende exemplarische Aktionen aus:

• Ungewissheit wird „politisch“ verharmlost, als temporäres Phänomen bezeichnet oder einfach ignoriert.
• Diejenigen, die Ungewissheit ernst nehmen, versuchen sie durch immer mehr Daten, ausgefeiltere Rechen- und Analysemethoden oder KI-Modelle zu reduzieren – ansonsten geht es einfach „weiter so“.
• Hersteller suchen ihr Heil in der Technologie – das ist das, was sie sind (Technologie-Hersteller), das ist das, worauf sie stolz sind, und das ist das, wovon sie überzeugt sind, dass es allein darauf ankommt.
• Krisen und Ungewissheit sind Hochzeiten für möglichst schnelle Kostensenkungsmaßnahmen.
• Das Management schwört auf noch mehr und noch rigorosere Effizienzsteigerung .

Diese Liste ließe sich noch beliebig fortsetzen, aber ich glaube, Sie bekommen einen ganz guten Eindruck von der Channel-Realität.

Die Konsequenzen

Bei genauerer Betrachtung überrascht es nicht, dass die Ergebnisse dieser Art Umgang mit der Ungewissheit wenig überzeugen bzw. der Sachlage nach ungeeignet sind. Die typischen Konsequenzen sind beispielsweise:

1. Es werden die sich bietenden Chancen vertan.
2. Die Risiken für das Chanel Business und das Unternehmen steigen beträchtlich, u.a. durch ganz neue Channel-Risiken.
3. Es werden systematisch Fehlentscheidungen getroffen bzw. Fehlinvestitionen getätigt.
4. Das Vertrauen der Mitarbeiter, Aufsichtsräte, Investoren, Eigentümer in die strategischen Fähigkeiten des Managements wird Schaden nehmen.

Was machen „Gestalter“ anders?

Es gibt genügend Studien, Veröffentlichungen und Fallbeispiele für einen besseren Umgang mit Ungewissheit. Hier sind einige (von einer Vielzahl) konkreter Empfehlungen, die gerade für das Channel Business interessant sind:

1. CEOs und CFOs sind die Personen, auf die es maßgeblich ankommt.
2. Sie haben eine positive Grundeinstellung zur Ungewissheit und verstehen sich als „Gestalter“.
3. Sie akzeptieren Ungewissheit als ein Phänomen, das uns noch lange begleiten wird (New Normal) und umarmen sie anstatt sie zu bekämpfen.
4. Sie versuchen herauszufinden, wie groß die Ungewissheit eigentlich rein rational (und nicht gefühlt) ist. Wenn man einmal die McKinsey-Klassifizierung anlegt, haben wir es das erste mal seit 1992 (Zerfall der UdSSR) mit einer echten Level-4-Ungewissheit zu tun. Diese Stufe stellt den höchsten Grad an Unsicherheit dar, denn es gibt noch nicht einmal einen Bandbreite an möglichen zukünftigen Zuständen, auf die man sich einstellen könnte. Alles ist denkbar!
5. Auf diese Level-4-Ungewissheit reagieren sie nicht quantitativ (Daten, Analysen, Modelle), sondern qualitativ.
6. CEOs/CFOs versuchen herauszufinden, was sie wirklich wissen und was sie nur glauben zu wissen. Das wird wenig sein, denn das Channel Business ist geprägt von Halb- und Unwahrheiten und das Wissen, was Partner wirklich wollen/brauchen, ist erschreckend gering verbreitet.
7. Sie werden sich Gewissheit verschaffen, was auch in Zukunft gelten wird, worauf sie sich bei aller Ungewissheit doch verlassen können (so etwas wie Naturgesetze). Und das wird NICHT Technologie sein, sondern „auf immer und ewig“ die Business-Aspekte einer Partnerschaft. Technologie ist und war schon immer nur eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Channel-Erfolg.
8. Anstatt auf Effizienz fokussieren sich „Gestalter“ auf Effektivität.
9. Sie verstehen, dass Kostensenkung alleine unzureichend ist, sondern dass Kostensenkung, Wachstumssteigerung, Erringung von Wettbewerbsvorteilen sowie die Steigerung der Anpassungsfähigkeit ihres Channel Business Hand in Hand gehen müssen und gleichzeitig und gleichwertig verfolgt werden müssen.

Sicherlich sind Sie nicht überrascht, wenn ich betone, dass es ein praxisbewährtes Channel Operating Model gibt – blissCOM -, das diese Aspekte und noch einige mehr, bereits eingebaut hat.

Wenn Sie noch mehr über erfolgreiches Channel Business in Zeiten von Ungewissheit und Krisen wissen möchten, können Sie sich gerne an mich wenden.

Bleiben Sie neugierig und vor allem hoffnungsvoll!

Ihr Michael Nowarra

Leseempfehlung: McKinsey „Strategy under Uncertainty“ https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategy-under-uncertainty

Über den Autor

Michael Nowarra arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Channel-Berater, Think Tank, Executive Advisor und hands-on-Implementierer – bspw. in der Partnerrekrutierung und der Umsatzgenerierung. Er hat seine Erkenntnisse  über das Channel Business in über 120 Projekten und tausenden Stunden intensiver Arbeit mit den Vorständen und Geschäftsführern von Partnern und Herstellern gewonnen. Auf dieser Basis hat er ein innovatives Channel Operating Model entwickelt, das er seit Jahren in seinen Projekten erfolgreich einsetzt.