Mein Auftraggeber, der CSO des Unternehmens, befand sich in einer politisch schwierigen Situation: Jeder, der etwas zu sagen hatte – oder es glaubte – versuchte, durch den von ihm bevorzugten Partnertyp direkten Einfluss auf die Go-to-Market-Strategie des Unternehmens zu nehmen. Der Konflikt drohte zu eskalieren, als in beinahe jedem Meeting  – ob Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Service, sogar auf Vorstandsebene – neue Partnertypen und neue Kriterien ins Spiel gebracht wurden.

Die Auswirkungen waren für meinen CSO konkret im Tagesgeschäft spürbar: die aktive Rekrutierung neuer Partner kam fast gänzlich zum Erliegen. Nur noch Partner, die sich bewarben, fanden Berücksichtigung – und das ziemlich wahllos und völlig umkoordiniert. Mit der Zeit nahm die Zusammensetzung des Partnerportfolios ernsthaften, langfristigen Schaden.

Zuerst entwickelten der CSO und ich ein Methode zur objektiven Beschreibung der vielfältigen Geschäftsmodelle, die in der Partner Community vorkamen. Im zweiten Schritt entwickelten wir ein Partnerprofil, das alle für den  wichtigen Merkmale umfasste und objektiv beschrieb. Die Ausprägungen der Merkmale – das Profil des Idealpartners – ermittelten wir im dritten Schritt auf der Basis eines Rechenmodells (eine komplette „Gewinn- und Verlustrechnung der Partnerschaft“) und mehrerer Simulationsdurchläufe.

Effekt: Die politische Diskussion wurde versachlicht (und teilweise eingestellt) und die Partnerrekrutierung nahm ohne Irritationen und interne Widerstände – fast sofort wieder Fahrt auf.