CEO/CFO und der Partnervertrieb
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Als Channel Think Tank und Executive Advisor beschäftige ich mich permanent mit wahrscheinlich DER entscheidenden Frage des Partnervertriebs in Zeiten von Ungewissheit, Multi-Krisen, disruptivem Wandel und Turbulenzen:
Können es sich CEOs und CFOs eigentlich leisten, das Risiko einzugehen, sich NICHT mit einem alternativen Channel Operating Model zu beschäftigen?
Meine Antwort lautet immer wieder: NEIN!
Never Waste a Good Crisis in the Channel Business!
Als Channel Think Tank und Executive Advisor optimiere ich den kompletten Partnervertrieb für die Zeiten von Ungewissheit, Multi-Krisen, disruptivem Wandel und Turbulenzen. So werden aus großen Bedrohungen große Erfolgsgeschichten. Never Waste a Good Crisis!
Ich möchte das mit einem eindrucksvollen Beispiel aus der Musikwelt verdeutlichen:
Das legendäre Cologne Concert von Keith Jarrett.
Am 24.1.1975 wurde in der Kölner Oper Musikgeschickte geschrieben. Throtz Übermüdung, starker Rückenschmerzen, eines minderwertigen Stutzflügels, der auch noch verstimmt war und bei dem einige Tasten klemmten, ist in diesem Konzert das meistverkaufte Klavier-Solo-Konzeort der Musikgeschichte aufgezeichnet worden.
Es waren genau diese Mängel am Instrument, die Jarretts unverwechselbaren Klang während der 66-minütigen Improvisation erst ermöglichte. Dieser Klang avancierte zum musiaklischen Meilenstein.
Warum ist der Partnervertrieb ein Problem von CEO/CFO ?
Der Erfolg oder Misserfolg des Partnervertriebs hat direkte Auswirkungen auf die Aufgaben und Verantwortlichkeiten von CEO und CFO
Beispiele sind: Risk Management, Cost Management, Strategieentwicklung, Beziehungen zu Stakeholdern, Vision und langfristige Ziele, Wachstumsziele, Reporting, Performance Tracking. Management von Krisen, Trendbeobachtung.
Nur CEO und CFO sind in der Lage, die Probleme zu lösen
Die Selbstheilungskräfte des Vertriebs und der Partner-Organisation sind dieser Herausforderung nicht gewachsen. Einerseits verfügen sie nicht über die Kompetenz, etwaige Alternativen zum Business-as-usual oder die notwendigen Ressourcen, andererseits sind sie die eigentlichen Verursacher eines sanierungsbedürftigen Partnervertriebs. Für sie gilt ganz besonders: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“
Die zwei CEO/CFO-Dilemmata des Channel Business
Die Logik des Partnergeschäfts und der Märkte besagt: Wenn sich CEO und CFO nicht rechtzeitig und ernsthaft mit Alternativen für das „Konzept Partnervertrieb“ und das entsprechende Channel Operating Model beschaäftigen, werden sie eher früher als später unweigerlich in zwei Dilemmata geraten.
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Das Führungs-Dilemma
COMPLACENCY vs URGENCY oder: generelle Leadership-Defizite
Der Erfolg für Unternehmen und Führungsperson selbst hängt massgeblich davon ab, ob sie selbstzufrieden sind oder das drängende Gefühl haben, etwas substanziell andern zu müssen.
Sie vor persönlichem Schaden zu schützen ist meine Mission.
mehr dazu hier: Zwei Dilemmata
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Das Sach-Dilemma
Einerseits müssen CEO und CFO handeln, andererseits können sie nicht.
Auch wenn CEO und CFO überzeugt sind, substanzielle Änderungen durchführen zu müssen, fehlen ihnen aus historischen, konzeptionellen und organisatorischen Gründen NOCH die Möglichkeiten.
Sie zu schaffen ist meine Mission.
mehr dazu hier: Zwei Dilemmata
Die Realität des Partnervertriebs aus 2 Perspektiven
Die Realität des Partnervertriebs aus der Sicht von CEO und CFO
Die Realität des Partnervertriebs aus der Sicht eines Think Tanks und Executive Advisors
Betrachtet man die Realität im Partnervertrieb einmal ganz unvoreingenommen und aus der Perspektive eines CEO oder CFO, kommt man zu 5 überraschenden Einsichten:
- Der Partnervertrieb hat direkte und unmittelbare Auswirkungen auf die Verantwortungsbereiche von CEO und CFO.
- Der Partnervertrieb stellt in diesen Zeiten eine nur von wenigen erkannte once-in-a-lifetime-Bedrohung für CEO, CFO und Unternehmen dar.
- Andererseits bieten sich für die, die es erkennen, eine noch nie dagewesene Chance.
- Nur der CEO und CFO können aus dieser Bedrohung eine Chance machen.
- Der eigenen (Vertriebs-)Organisation fehlt es dafür bekanntlich an „Selbstheilungskräften“.
Als Channel Think Tank und Executive Advisor
- mache ich meine Kunden auf relevante Entwicklungen aufmerksam,
- weise sie auf bislang unbeachtete oder falsch bewertete Probleme hin,
- beleuchte deren Konsequenzen für sie,
- identifizierte Marktchancen (Never Miss a Good Crisis),
- biete geeignete Lösunsansätze und Lösungen an.
Aus den vielen Jahren meiner Arbeit im Partnervertrieb ziehe ich folgendes Fazit:
- die Problemlandschaft für den Partnervertrieb hat sich seit dem Auftauchen von Ungewissheit und Krisen signifikant verändert,
- Organisation, deren Mitarbeiter und vor allem Führungskräfte leiden unter fortgeschrittenem Realitätsverlust, was Märkte und die eigene Organisation betrifft,
- früher oder später werden alle CEO und CFO mit 2 spezifischen Dilemmata konfrontiert,
Fortsetzung:
- angesichts von Ungewissheit und Krisen haben sich die Rollen von CEO und CFO drastisch verändert,
- für diese Zeiten und den Herausforderungen sind die Selbstheilungskräfte einer Organisation zu gering,
- die Erwartungen an Führungskräfte und die geltenden Spielregeln für ihre Arbeit verändern sich schleichend und Stakeholder haben eine immer geringere Fehlertoleranz,
sowie
- die vorherrschende Leadership-Diskussion ist fehlgeleitet und der Situation nicht angemessen,
- Ausmass und Auswirkungen von Krisen und Ungewissheit auf einen schon lange sanierungsbedürftigen Partnervertrieb werden immer noch von weiten Teilen der Führungskräfte unterschätzt,
- Führungskräfte leiden zunehmend unter einer starken persönlichen und beruflicher Verunsicherung – auch wenn sie das niemals öffentlich eingestehen würden.