Zwei Leadership-Dilemmata
Die Logik des Partnergeschäfts und der Märkte besagt: Wenn sich CEO und CFO nicht rechtzeitig und ernsthaft mit Alternativen für das „Konzept Partnervertrieb“ und das entsprechende Channel Operating Model beschäftigen, werden sie eher früher als später unweigerlich in zwei Dilematta geraten.
COMPLACENCY vs URGENCY oder: generelle Leadership-Defizite
Führungskräfte und damit auch CEOs und CFOs gehören erfahrungsgemäss eher zum „Team COMPLACENY“ (weiter wie bisher, vielleicht hier und da ein paar Optimierungsmaßnahmen) und weniger zum „Team URGENCY“ (das drängende Gefühl, dass eine grundlegende Veränderung des Partnervertriebs notwendig ist).
Dementsprechend werden sie sich eher gegen eine substanzielle Anpassung des schon lange sanierungsbedürftigen Partnervertriebs an Ungewissheit und Krisen entscheiden, als dafür.
Fehlentscheidung und persönliche Konsequenzen
Eine Fehlentscheidung hat deutliche Auswirkungen auf die Funktion und Person des CEO bzw. CFO, die weit über das Thema Partnervertrieb hinausgehen. Sie ist nämlich ein Beleg dafür, dass es Führungs- und Management-Defizite gibt.
Meine Einschätzung als langjähriger Think Tank und Executive Advisor ist eindeutig: Nur das „Team URGENCY“ ist auf der sicheren Seite.
Einerseits müssen sie handeln, andererseits können sie es nicht
Einerseits müssen CEO und CFO handeln, denn die Wahrheit über das Channel Business ist:
- der Partnervertrieb ist schon seit vielen Jahren konzeptionell sanierungsbedürftig, die Schwächen konnten in guten Zeiten aber toleriert werden – besonders weil es alle Hersteller betrifft,
- Krisen/Ungewissheit verschärfen diese Situation und schaffen neue Probleme für Unternehmen und Führung,
- die Auswirkungen werden so gravierend, dass sie nicht länger tolerierbar sind,
- CEO und CFO sind die einzigen Personen im Unternehmen sind, die die Probleme lösen und die Schäden abwenden können, und zwar durch eine direkte, konzeptionelle Intervention,
- die Erwartungen der Stakeholder an CEO und CFO werden zunehmend anspruchsvoller, die Fehlertoleranz nimmt dagegen stetig ab und
Andererseits fehlen CEO und CFO die Möglichkeiten dazu, denn
- eindimensionale, „gewohnte“ Maßnahmen (isolierte Optimierungsmaßnahmen) sind nicht mehr in der Lage, die anstehenden Probleme dauerhaft, nachhaltig und effektiv zu lösen,
- sie haben keine echten, maßgeschneiderten Alternativen zum bisher praktizierten Channel Operating Model incl. pragmatischer Rezepte,
- sie verfügen darüber hinaus nicht über die spezifische „Channel-“ Fachkompetenz für eine erfolgreiche Intervention,
- es fehlt an speziellen „persönlichen“ Absicherungsmaßnahmen,
- sie haben den Blick für die Realität des Channel Business und des eigenen Partnervertriebs verloren,
- nichts davon kann in der eigenen Organisation right-first-time, im notwendigen Zeitrahmen und ohne Experimente selbst entwickelt werden.
Wahrscheinlich ist noch kein CEO oder CFO allein wegen Fehlentscheidungen im Partnervertrieb entlassen worden. Dennoch ist zu bedenken, dass die Konsequenzen aus Führungs-Dilemma und Sach-Dilemma direkt und negativ auf die üblichen Kündigungsgründe für CEO und CFO einzahlen.