Bei allen Überlegungen zu Kostensenkungen und/oder Wachstumssteigerung sind die Partner an prominenter Stelle zu berücksichtigen. Dazu müssen sie aber erst einmal auf die richtige Art und Weise bewertet werden: das Können-Wollen-Portfolio.

Ob es um die Allokation von Ressourcen (Geld und Mitarbeiter), um die Verlässlichkeit des Umsatz-Forecast (als zweite Seite der Medaille jeder Kostensenkungsinitiative) oder um die Delegation von Aufgaben – und damit von Kosten – auf die Partner geht, die treffsichere Bewertung und Priorisierung der Partner insgesamt und jedes einzelnen Partners ist unerlässlich.

Aber mit jeder Bewertung und Priorisierung von einzelnen Partnern geht auch eine Bewertung der für diese Partner Zuständigen einher: dem Einen werden Ressourcen genommen, dem Anderen gegeben; die Arbeit des Einen wird disqualifiziert, die des Anderen wertgeschätzt; der Eine wird benachteiligt, der Andere bevorzugt.

Es liegt auf der Hand, dass diese Begleiterscheinungen einer an sich einfachen Frage, nämlich welcher Partner es wert ist, gefördert zu werden und welcher nicht, immer emotionale und „politische“ Auswirkungen haben.

Die Verantwortung der Führungskräfte, allen voran des CFO, liegt meiner Erfahrung nach darin, diesen Prozess der Bewertung/Priorisierung emotional und sozial zu entschärfen und die Betroffenen „mitzunehmen“. Es geht letztlich also darum, wie Leadership, Macht und Einfluss ausgespielt werden und wie gleichzeitig psychologische/organisatorische Sicherheit und Motivation bei Jedem hergestellt wird.

Eine praxiserprobte, in über 20 Jahren und in vielen Projekten immer wieder erfolgreich angewendete Methode zur Bewertung und Priorisierung von Partnern jeder Art ist die Können-Wollen-Methode:

Die zugrundeliegenden Fragen lauten:

1. KÖNNEN Partner ein für den Hersteller und sich selbst finanziell lukratives (Umsatzvolumen, ROI) und kommerzielles attraktives (strategischer Fit, Erfolge, Risiken, Investitionen, Zeitbedarf) generieren oder nicht.
2. WOLLEN die Partner dieses Geschäft generieren oder nicht.

Die Logik dahinter ist ganz einfach: einen Partner, der ein erfolgreiches Business generieren könnte, braucht man nur zu überzeugen. Einen Partner, der das nicht kann, müsste man erst in die Lage versetzen. Das ist teuer, braucht Zeit und ist riskant. Und vor allem nicht die Aufgabe des Herstellers. Genz besonders nicht in diesen Zeiten von großer Unsicherheit und knappen/teuren Ressourcen.

Die Grenze zwischen Können und nicht-Können lässt sich mit den entsprechenden Tools ganz genau berechnen (und den Führungsetagen der Partner auch vorrechnen).

Um auf Kostensenkungen zurückzukommen: auch wenn die Entscheidungen zuweilen menschlich und karrieremäßig hart sind, „Geister“ und „Drag Partner“ sind im Kern reine Verschwendung! Kostensenkungen sollten an diesen Partnern direkt ansetzen. Zu nennen wären u.a. persönliche Partnerbetreuung, Marketing-Support, Kampagnenunterstützung und Lead-Generation. Aber auch noch andere Dinge.

Noch ein Nachwort: Hersteller sind immer wieder überrascht, wie viele und welche ihrer Partner tatsächlich „Geister“ und „Drag Partner“ sind!