Efficiency Sucks!

Wenn Manager Effizienzsteigerungsprogramme (ESP) initiieren, geht es in der Regel um Erhöhung der Produktivität, die bessere Verwendung von Ressourcen oder die Steigerung der Ergebnisse (Umsatz, Partner, Projekte etc.) bzw. die Senkung der Kosten. Es gibt Situationen, in denen Effizienzsteigerung noch ein probates Mittel ist. Aber: die Einsatzbedingungen dafür haben sich dramatisch geändert und damit die Tauglichkeit dieser Maßnahmen drastisch eingeschränkt.

Worum es geht? ODER oder UND

Wenn Manager Effizienzsteigerungsprogramme (ESP) initiieren, geht es in der Regel um Erhöhung der Produktivität, die bessere Verwendung von Ressourcen oder die Steigerung der Ergebnisse (Umsatz, Partner, Projekte etc.) bzw. die Senkung der Kosten. Auf eine präzise Formulierung im Lichte des Mini-Max-Prinzips verzichte ich hier, denn ich bin überzeugt, dass sie wissen was ich meine. Beide Ziele sind prinzipiell ODER-Verknüpft. Das eine oder das andere.

In der Channel-Praxis werden meiner Erfahrung nach aber immer häufiger erfolgreich anspruchsvollere Zielsysteme umgesetzt:

• mit ein und denselben Maßnahmen, gleichzeitig, signifikant und nachhaltig
• Wachstum steigern UND
• Kosten senken UND
• Wettbewerbsvorteile erringen UND
• Risiken senken UND
• Anpassungsfähigkeit erhöhen.

Dieses mehrdimensionale Zielsystem lässt sich prinzipiell nicht mit eindimensionalen Maßnahmen wie Effizienzsteigerungsmaßnahmen umsetzen! Das wäre das erste der Probleme mit der Effizienz.

Effizienz und Irrglaube

Es gibt Situationen, in denen Effizienzsteigerung noch ein probates Mittel ist. Aber: die Einsatzbedingungen dafür haben sich dramatisch geändert und damit die Tauglichkeit  dieser Maßnahmen drastisch eingeschränkt.

Irrglaube 1: ESP bringen nachhaltige, dauerhafte und signifikante Ergebnisse

Dagegen sprechen die Erkenntnisse aus den Disziplinen Strategic Cost Management (-Ansätze) und Unternehmensstrategie. Vertreter der letzteren weisen darauf hin, das ESPs nur zu einem Rat Race mit den Wettbewerbern führen und damit unter dem Strich nur zu mäßigen Effizienzvorteilen. Hierzu ein Link:  Cost Management-Ansatz bestimmt das Ergebnis

Irrglaube 2: ESP bringen strategische Wettbewerbsvorteile

Das ist nur dann der Fall, wenn Kostenführerschaft entscheidend für den Markterfolg ist und diese auf Dauer gegenüber dem Wettbewerb gesichert werden kann. Im Channel Business ist das  offensichtlich nicht der Fall.

Irrglaube 3: ESP sorgen für die in diesen Zeiten unerlässliche Anpassungsfähigkeit

EPS liefern eher genau das Gegenteil: Zementierung der Abläufe und der Abhängigkeiten zwischen ihnen. Das ist alles andere als Anpassungsfähigkeit.

Irrglaube 4: ESP ist sinnvoll in Zeiten der Ungewissheit

In Zeiten der Ungewissheit ist im schlimmsten Fall weder bekannt (oder von Dauer), welcher Output (qualitativ und quantitativ) durch die Effizienzsteigerung angestrebt werden soll, noch auf welche „Logik“ sie sich stützen soll. Eines wird nämlich viel zu wenig thematisiert: der Wandel von Kompliziertheit zu Komplexität.

Irrglaube 5: Leben in der Wirklichkeit von Gestern

In den letzten Jahren hat sich die Channel-Realität (die Grundprinzipien, nach denen das Channel Business funktioniert, die Machtverhältnisse im Markt, das Verhalten der Marktteilnehmer etc.) signifikant verändert – ohne dass die Hersteller darauf angemessen reagiert hätten. Sie betreiben das Channel Business immer noch wie gestern. Wenn sich die Realität also geändert hat, können EPS „von gestern“ im Heute nicht die erwarteten Effekte zeigen.

Wo sind die größten Fallen aufgestellt?

Am deutlichsten betroffen sind die Bereiche 

• Marketing: Marketing-Kommunikation, Marketing-Kampagnen,  Marketing Automation, one-content-fits-all oder self-service-Marketing über Portale
• Partner Relationship Management: immer mehr an Interaktion zwischen Hersteller und Partne wird in PRMs geladen und Abläufe automatisiert
• Partner Recruitment-Prozess: hochgradige Standardisierung und Automatisierung sorgen für Effizienz, aber nicht für die erwarteten Ergebnisse – zumindest nicht qualitativ
• KI: wie sich KI hier auswirkt, ist noch nicht in der Breite abzusehen. Ich vermute aber angesichts des Status Qquo, dass es keine Verbesserung geben wird.

Was sind die Konsequenzen?

Auch in diesem Zusammenhang sind die Hauptbetroffenen der CEO und der CFO des Unternehmens:

Durch einen Fokus auf ESP wird die echte „strategische Arbeit“ (Strategiedefinition, Wettbewerbsvorteile, tatsächliche Strategic Assets etc.) vernachlässigt. Die in die ESP gesetzten Erwartungen werden vielleicht kurzfristig erfüllt, aber niemals mittel- oder langfristig (siehe Rat Race). Das kann sehr schnell zu einer Erosion des Vertrauens seitens (externer) Stakeholder führen.

Eben diese könnten die Entscheidungen, in ESP zu investieren, hinterfragen und kritisch bewerten (Fehlinvestitionen, taktische Maßnahmen, wenn strategische gefordert wären). Vergleichbares könnte bei der Identifikation und Bewertung der Unternehmens- bzw. spezifischen Channel-Risiken passieren.

Was ist die Alternative?

Die Antwort ist ganz einfach: Rückbesinnung auf die Realität des Channel Business und Konzentration auf die Effektivität von Maßnahmen.

Was kann ich empfehlen?

Es wäre sehr sinnvoll für CEOs und CFOs, sich einmal intensiver mit der Thematik „Channel-Realität und Effektivität“ auseinander zu setzen. Dort warten einige überraschende und nützliche Erkenntnisse auf sie.

Mein zweiter Tipp: sich in die Ansätze des Cost Management einzulesen (sind 1:1 übertragbar) – eine kurze Zusammenfassung finden Sie hier:  https://alliance-bliss.com/vergleich-cost-management-ansaetze/ – und vielleicht noch einmal Michael E. Porter´s „What Is Strategy?“ zu lesen. Meiner Meinung nach einer der besten Publikationen zum Thema Strategie.

Bestes Gelingen,

Michael Nowarra

Über den Autor

Michael Nowarra arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Channel-Berater, Think Tank, Executive Advisor und hands-on-Implementierer – bspw. in der Partnerrekrutierung und der Umsatzgenerierung. Er hat seine Erkenntnisse  über das Channel Business in über 120 Projekten und tausenden Stunden intensiver Arbeit mit den Vorständen und Geschäftsführern von Partnern und Herstellern gewonnen. Auf dieser Basis hat er ein innovatives Channel Operating Model entwickelt, das er seit Jahren in seinen Projekten erfolgreich einsetzt.