Was CEO/CFO tun können, damit Kostensenkung sicher zu profitablem Wachstum führt

Von Michael Nowarra

Die ersten vier Schritte sind entscheidend und sollten sorgfältig getätigt werden. Im Mittelpunkt stehen die „6 Grundgesetze“ des Channel-Business.

Laut Gartner-Insights vom 25.8.23 hat Wachstum sowohl für CEOs als auch für CFOs die allerhöchste Priorität. Die Bedeutung des Kostenmanagements hat dabei dramatisch an Bedeutung gewonnen. Gerade in diesen Zeiten müssen CEOs und ihre CFO den Drahtseilakt vollführen, signifikant Kosten zu senken und gleichzeitig in heutiges und zukünftiges Wachstum zu investieren. Hier nehmen – dort geben. Eine diffizile Entscheidung, die nicht nur großen Sachverstand, sondern auch politische Sensibilität und Leadership-Qualitäten erfordert. Denn eines ist sicher: aus der eigenen Organisation sind keine angemessenen Vorschläge zu erwarten.

Vorweg eine Warnung: Wer daran denkt, in die Effizienz von Maßnahmen, Prozessen, Instrumenten oder Tools zu investieren, bewegt sich auf dünnem Eis. Michael E. Porter und viele andere Strategiespezialisten haben schon vor langer Zeit empirisch gestützt herausgefunden, dass dieser taktische Zug zu nichts anderem führt als zu konstantem Wettrüsten, das keiner gewinnen kann und das letztlich zu beträchtlicher, systematischer, durch das Management getriebener Verschwendung von Ressourcen führt.

Welche pragmatischen Alternativen gibt es für den CEO und seinen CFO,

• nicht nur sachlich richtig (der Prozess führt zu den erwarteten betriebswirtschaftlichen Ergebnissen), sondern auch
• politisch sensibel (es geht ja schließlich immer auch um Positionen, Macht und Einfluss, Ansehen und Interessen) und
• mit Leadership-Anspruch (es geht nie allein um die Sache, sondern es sind immer Personen direkt betroffen, die es weiterhin zu motivieren gilt – zumindest nicht zu demotivieren)

vorzugehen?

Schritt 1: Sense of Urgency

CEO und CFO gemeinsam erzeugen genügend qualitativen und quantitativen Sense of Urgency (Stichwort: Systematische Verschwendung) bei allen Beteiligten/Betroffenen, definieren verbindlich die Methodik und machen sie auch transparent.

Schritt 2: Entscheidungsinstanz

CEO und CFO wählen eine „Entscheidungsinstanz“, die außerhalb jeden Zweifels steht: den Partner.

Schritt 3: Kriterien

CEO und CFO definieren objektive Kriterien, nach denen entschieden wird, wo wie viel eingespart und wo wie viel investiert wird. Hier wird es problematisch!

Mein Vorschlag zur Entschärfung und für eine sachlich richtige Entscheidung: die Kriterien ergeben sich aus dem, was Partner unter Partnerschaft bzw. Channel-Business verstehen. Im Laufe der vielen Jahre praktischer Arbeit und Hunderten von Meetings/Gesprächen mit der obersten Führungsetage von Partnern konnte ich immer wieder dieselben „6 Grundgesetze“ des Channel-Business verifizieren:

1. alles muss aus der Perspektive des Partners betrachtet werden, denn er hat die Macht;
2. für die Partner geht es primär um die Business-Aspekte einer Partnerschaft – Technologie ist nur eine notwendige, aber keinesfalls eine hinreichende Bedingung;
3. ohne angemessenen Investitionen des Partners in die Partnerschaft kann sie nicht erfolgreich werden;
4. die Investitionsentscheidungen werden letztlich immer auf oberster Ebene (Vorstand, Geschäftsführung, Bereichsleitung) getroffen – nirgendwo anders;
5. diese Entscheidungen werden alle nach einem beinahe identischen Muster getroffen: die Partnerschaft bzw. die Investition muss
   • finanziell lukrativ (RoI) und
   • kommerziell attraktiv sein (Unterstützung der Unternehmensstrategie, ausreichend große Erfolge, schnelle Realisierung, geringe Investitionen und minimale Risiken).

Mehr Informationen zu den Entscheidungsparametern sowie entsprechende Checklisten erhalten Sie von mir kostenlos. Sie müssen mir nur eine Email an michael@alliance-bliss.com schicken.

Jedes Projekt, jede Maßnahme, jeder Content, jede Job-Beschreibung, jedes Instrument wird darauf hin bewertet, ob sie die Grundgesetze achtet und unterstützt – oder nicht.

Schritt 4: Diskretes Pre-Assessment

CEO und CFO führen ein diskretes Pre-Assessment durch, bevor es an die Öffentlichkeit im Unternehmen geht. Die Begründung ist recht einfach und ist Strafprozessen entlehnt. Auch hier gilt eine eherne Regel: „Stelle nur Fragen, deren Antworten du kennst!“

Danach geht es in die eigentliche „Feldarbeit“.

Zum Abschluss noch eine Anmerkung zur Vorgehensweise: sie mag vergleichsweise kompliziert erscheinen, aber angesichts der Tatsache, dass es CEOs und CFOs wahrscheinlich mit einem echten Regime Systematischer Verschwendung im großen Stil zu tun haben werden und die Umwälzungen beträchtlich sein können, kann man als Führungskraft nicht sensibel und sorgfältig genug vorgehen.