Wie Zweifel zu Wachstum führt

Von Michael Nowarra

Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse – und die der Mitarbeiter – ist eine wichtige Leadership-Eigenschaft. Doch manchmal sollte man sich als Führungskraft nicht blind darauf verlassen.

Das Beispiel von Christian, dem CEO eines mittelständischen Software-Herstellers, zeigt, dass Zweifel und gesundes Misstrauen unmittelbar zu einem Wachstum im Channel führt, das Alle für unmöglich hielten.

Ein vermeintlich unrealistischer Anspruch

Für Christian war es vollkommen klar, dass für die Erreichung seiner ambitionierten Wachstumsziele leistungsfähige Partner unverzichtbar waren. Er brauchte Partner, die ihm den Zugang zur Corporate Accounts und deren CIOs bieten und die von Beginn an maximale Eigendynamik entwickeln.

Außerdem hatte er weder Zeit noch Geld noch die Geduld darauf zu warten, bis er irgendwann einmal aufgrund des Umsatzvolumens, den ein Partner mit ihm generiert, auf den Radarschirm des Vorstandes kommt. Er wollte vom ersten Tag an von strategischer Bedeutung für jeden einzelnen Partner sein.

Die vielen Gespräche mit Personen, die schon lange in verantwortlichen Positionen im Channel-Business tätig waren, brachten immer dasselbe: das wird lange dauern, das wird teuer, ob es dir dann auch gelingt, ist noch eine ganz andere Frage. Und „strategische Bedeutung“ vom ersten Tag an ist völlig illusorisch.

Die Saat des Zweifels

Etwas machte ihn stutzig. Nicht nur, dass alle zu demselben Ergebnis kamen. Sie lieferten auch alle haargenau dieselben Begründungen:  sein Unternehmen sei zu klein und unbekannt, der Wettbewerb sei zu intensiv, es gäbe zu viele kleine und ein paar große Player, die den Markt dominieren, das Thema sei auf keinen Fall auf dem Radarschirm eines CIO, er habe nicht genügend Mittel für Marketing und außerdem würde er sowieso keine Fachleute bekommen.

Vor allem machte ihn aber stutzig, dass seine Gesprächspartner alle dieselbe Karriere durchlaufen hatten: vom Junior Partner Manager hochgearbeitet bis zum Channel-Verantwortlichen– in vielen Fällen sogar bei demselben Arbeitgeber. Konnte es sein, dass sich seine Gesprächspartner alle in einem „geschlossenen System“ bewegten und nichts anderes kannten als „wie immer“? Das sie keine Alternativen zum typischen, etablierten Channel-Business kannten?

Diese Zweifel, verbunden mit den Erfolgen seines Unternehmens bei Endkunden, bekräftigten ihn, trotz aller Unkenrufe an seinen Ansprüchen festhalten – und die Skeptiker Lügen zu strafen. Mit Erfolg.

Das Ergebnis

Es brauchte nicht viel Zeit und noch weniger Aufwand/Geld, um bestens etablierte, erfolgreiche Partner an Bord zu nehmen. Bei allen Partnern konnte er sein Unternehmen als wesentlicher Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie positionieren. Nur zwei Beispiele:

Beispiel 1: Strategische Schwerpunkte des Partners

Teil des Geschäftsstrategie des Partners war der deutliche Ausbau der Umsatzanteile eigener Lösungen oder Services.

Christians Unternehmen unterstützte diese Strategie, indem er dem Partner den Aufbau eines as-a-Service-Business mit seiner Produktpalette ermöglichte. Der Nutzen für den Partner:

• Recurring Revenue,
• die Möglichkeit, Anfänger profitabel einzusetzen (was in Projekten aufgrund der Komplexität des Themas nicht möglich war),
• nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber den Partnern, die nur Produkte „resellen“,
• langfristiges Customer Lock-in, denn die Endkunden waren glücklich darüber, dass sie das Thema endlich outsourcen konnten und
• beträchtliche Skaleneffekte im Vergleich zum Projektgeschäft.

Beispiel 2: Wettbewerbsvorteile im Vertrieb durch Seeding-Piloten

Typischerweise gehörte die Technologie nicht auf den Radarschirm eines CIO, sondern ganz tief in die „Eingeweide“ der IT-Infrastruktur. Dort war die Beharrungstendenz aber immens: nur keine neuen Methoden oder Lösungen.

Gemeinsam mit dem Partner wurde eine Vertriebsstrategie entwickelt, die (a) klar gemacht hat, wie wichtig das Thema für jede Strategie eines großen Unternehmens ist (Stichwort: Transformationsfähigkeit), (b) die besondere Verantwortung des CIO als IT-Business Enabler untermauert, (c) dem CIO die Möglichkeit gibt, nahezu ohne IT-Ressourcen und minimalem Budget einen „Piloten mit Erfolgsgarantie“ durchzuführen und damit die Phalanx der IT-ler zu durchbrechen.

Der Beitrag von Christians Unternehmen: die technische Seite des Piloten so abzudecken, dass der Partner in der Lage war, Dutzende Piloten gleichzeitig zu managen. Dazu waren nur einige administrative Anpassungen notwendig.

Christians Rezept

Christians Erfolgsrezept ist ziemlich einfach, praxiserprobt und für jedes Unternehmen geeignet:

• Er hat radikal mit allen Gepflogenheiten und vermeintlichen Gewissheiten des Channel-Business gebrochen und sich nur auf die wenigen „ewigen“ Grundgesetze des Partnergeschäfts verlassen.
• Das gab ihm den Freiraum, sein eigenes Channel-Business neu zu denken und zu designen. Die meiner Meinung nach wichtigsten Paradigmenwechsel, die er vollzogen hat, waren:
  • vom Technologie-Lieferant zum strategischen Geschäftspartner,
  • vom „Mittel zum Zweck“ zu einer echten symbiotischen Geschäftsbeziehung,
  • vom Partnerprogramm zu einer individuellen (strategischen) Value Proposition,
  • von „Hocharbeiten“ zu Direkteinstieg auf C-Level und
  • von Effizienz zu der konsequenten Stärkung der Strategic Assets des Channels (bspw. Skills/Know-how der Mitarbeiter, die Objektiv Richtigen Partner und C-Level-Relationship).
• Anstatt all dies selbst durch Trial & Error und den damit verbundenen Kosten und Risiken zu entwickeln, hat er von Anfang an auf die Erfahrungen, Fähigkeiten und Kontakte sorgfältig ausgewählter externer Spezialisten gebaut. Nicht überall und immer, sondern nur dort, wo sie den größten Effekt erzielten und Sicherheit bei kritischen Entscheidungen boten.

Wenn Sie sich jetzt in Ihrer Funktion als CEO, CSO oder COO fragen, ob gewisse Zweifel angebracht sein könnten, wenden Sie sich einfach per Email an mich (michael@alliance-bliss.com). Es gibt ein paar einfache Indikatoren, die Ihnen schnell und absolut vertraulich Klarheit darüber verschaffen.