Leadership im Channel – Ein Plädoyer für mehr Realitätssinn

von Michael Nowarra

Lassen Sie mich mit einem einfachen Bild beginnen: Was benötigen Unternehmen in der heutigen Zeit? Einen möglicherweise griesgrämigen Kapitän, der ein Schiff sicher bei Sturm und hoher See durch ein Labyrinth von Untiefen steuern kann oder einen Kapitän, der sich souverän auf dem gesellschaftlichen Parket seines Kreuzfahrtschiffes bewegt und seine Gäste verwöhnt?

CEO, CSO, CFO oder COO, die glauben, dass es in ihrer Channel-Organisation die heutzutage notwendige Leadership gibt, irren sich meiner Erfahrung nach leider allzu oft. So oft, dass es sich durchaus lohnt, doch selbst einmal zu prüfen, wie es um die Leadership im eigenen Channel bestellt ist.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, ob Executives Leadership unbesorgt ihren Channel-Verantwortlichen überlassen können – und warum nicht. Und wie Executives als Helden ein echtes Dilemma lösen können.

Vorstandsetagen sind nicht ganz ehrlich mit sich selbst, wenn sie glauben, dass „Leadership durch Vertrauen und Delegation“ funktioniert. Als neutraler, objektiver Außenstehender habe ich in über 20 Jahren Praxis nur in wenigen Fällen erlebt, dass Channel-Verantwortliche sowohl die Kompetenz als auch den Handlungsspielraum hatten.

Sicherlich wäre es schön, wenn es funktioniert, aber es KANN nicht funktionieren! Das liegt an der speziellen Art der Anforderungen.

Die Anforderungen oder: Was brauchen Unternehmen wirklich?

In Zeiten von Krisen, Ungewissheit und einer anspruchsvollen Gemengelage im Channel-Markt kann es sich eigentlich kein Executive leisten, ein Regime systematischer Verschwendung von Ressourcen und Potenzialen zu dulden oder sogar zu fördern. Um so ein Regime, das sich meiner Einschätzung nach bei den allermeisten Channel-Organisationen seit langem etabliert hat, nachhaltig zu beenden, benötigt man – und darin sind sich die allermeisten Experten aus Forschung und Praxis weitestgehend einig – zweierlei:

einen ganz bestimmten methodischen Ansatz und
eine ganz bestimmte Form von Leadership, die mit dem Ansatz perfekt korrespondiert.

Methodischer Ansatz

Unter CEOs und CFOs hat es ich schon lange herumgesprochen, dass sogenannte „1-dimensionale“ Lösungsansätze im Cost Management nicht in der Lage sind, auf Dauer signifikante Ergebnisse zu erzielen. Die Kosteneinsparungen sind geringer als möglich und nach einer bestimmten Zeit ist das Kostenniveau wieder auf derselben Höhe wie vor den Maßnahmen.

Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen: Cost Management-Ansatz bestimmt das Ergebnis.

Dies gilt natürlich auch für die Bekämpfung systematischer Verschwendung.

Die einzig nachhaltige Lösung:

Business-typisch,
ganzheitlich, alle Aspekte des Channel-Business abdeckend,
die wichtigsten Probleme und deren Ursachen angehend und
gezielt der Art und Weise, wie das Channel-Business betrieben wird, verändernd.

Kurz: Methodisch betrachtet muss man zwingend an das Channel Operating Model heran.

Korrespondierende Leadership-Form

Es vergeht keine Stunde, in der ich nicht einen Beitrag über Leadership vorgesetzt bekomme. In 90% der Beiträge geht es um die Persönlichkeitsmerkmale eines Leaders. Im Fokus steht das Führen von Personen und Teams.

Mittlerweile beginnt sich aber ein anderer Blickwinkel durchzusetzen: Wie führt man ein Unternehmen durch Krisen und Ungewissheit, und gibt es einen bestimmten Leadership-Stil, der bestens/allein dazu geeignet ist?

Vieles deutet darauf hin, dass es einen derartigen Leadership-Stil gibt und dass er sich durch folgende Eigenschaften auszeichnet: Leader, die ihn anwenden,

haben eine mehr oder weniger konkrete Vorstellung davon, wie das Business in Zukunft betrieben werden muss,
bauen durch umfangreiches, spezifisches Know-how gezielt das Vertrauen bei Stakeholdern auf und
schaffen es, alle Beteiligten in Richtung dieser Vorstellung zu mobilisieren und sie durch soziale, ökonomische und psychologische Sicherheit mitzunehmen.

Kurz: Leader müssen eine mehr oder weniger konkrete Vorstellung vom Channel Operating Model haben.

Kann das der typische Channel-Verantwortliche überhaupt?

Die Anforderungen lauten also:

eine konkrete Vorstellung, wie das Channel Operating Model in Zukunft aussehen soll,
dieses ganz bestimmte Channel Operating Model auf Anhieb zu „treffen“,
Transformation unter Mitnahme aller Beteiligten,
umfangreiches und tiefgehendes Know-how über das Channel-Business an sich,
Wissen über den tatsächlichen Status quo des eigenen Channels und
Wissen über konkrete, praxiserprobte Lösungen.

Dazu kommt: Gestaltungswillen und -fähigkeit, Mut, Entschlossenheit, Leidensfähigkeit und die entsprechenden Befugnisse – auch über die Abteilungsgrenzen hinweg.

Wie sieht die Realität aus?

In meinen Projekten habe ich immer wieder festgestellt, dass Channel-Chiefs hierbei an ihre Grenzen stoßen. Inwieweit ein einzelner Channel-Chief doch fähig ist, die Anforderungen zu erfüllen, überlasse ich dem Urteil des Lesers. Einige Phänomene aus meinem „Projekt-Leben“ sollen bei der Beurteilung helfen:

Not my Job: die entsprechenden Aufgaben stehen nicht in der Job Description eines Channel-Chiefs; also sind sie dafür nicht ausgebildet bzw. haben keine Erfahrungen,
Intellektuelle Inzucht: normalerweise kommen die Channel-Chiefs aus dem eigenen Unternehmen oder vom Wettbewerb – und da die allermeisten Hersteller das Channel-Business mehr oder weniger auf dieselbe Art du Weise betreiben, kennen sie also keine wirklich alternativen Channel Operating Models,
Macht: sie haben nicht die erforderlichen Befugnisse oder den Einfluss, um zu gestalten,
Labor: sie haben nie gelernt oder hatten nie die Chance zu experimentieren,
Anreizsystem: sie haben andere Prioritäten, nach denen sie gemessen und bezahlt werden,
Angst: Risiken und mögliche Schäden sind ihnen zu groß,
Zuständigkeit: es ist eine cross-pillar-Aufgabe – Vorstand miteingeschlossen,
Leadership: sie verstehen sich als „Menschen“-Führer (siehe Kreuzfahrtkapitän),
Beharrung: sie wollen eigentlich keine größeren Veränderungen, denn dann müssten sie ihre Comfort Zone verlassen,
Perspektive: auch wenn sie sich als „Anwalt der Partner“ verstehen haben sie immer die (falsche) Perspektive des Herstellers,
kognitive Blase: sie sind in alten Gewissheiten, Erfolgsrezepten, Erfolgen etc. verhaftet und
Selbstzufriedenheit: sie sind von sich und ihren Erfolgen überzeugt und zeigen keinerlei Sense of Urgency.

Die Channel-Chiefs tun sich also in der Regel schwer, die Anforderungen zu erfüllen. Das bringt die Executives in ein ernstes Dilemma.

Das Executive Dilemma und wie man als Held daraus hervorgeht

Das Dilemma: Das Channel Operating Model müsste eigentlich grundlegend modifiziert werden. Diese Aufgabe kann man den Channel-Chiefs nicht einfach überlassen. Experimente sind keine wirkliche Option, denn sie dauern zu lange, der Erfolg ist fraglich, die Kosten sind hoch und die Schäden, die nebenbei angerichtet werden, beträchtlich.

Die Executives sind also in der Pflicht! Sie müssen die Rolle des Leaders übernehmen, direkt und konkret in das Channel-Business intervenieren, die notwendigen konzeptionellen Impulse geben sowie Momentum erzeugen und halten.

Machen sie es nicht, falsch oder zu spät, entstehen dem Unternehmen weiterhin Tag für Tag unnötige Schäden und ihnen selbst droht zunehmend persönliche Angreifbarkeit. Dabei ist es gleichgültig, ob Channel einen großen Bereich repräsentiert oder nur wenig prominent ist. Entscheidend ist, dass von den Executives etwas nicht gesehen, falsch bewertet oder falsch reagiert wird.

Machen sie es hingegen richtig und zur rechten Zeit, können sie einfach und schnell wirtschaftliche Ergebnisse erzielen, die man bis heute kaum für möglich hält und einem ganzen Segment (dem Channel-Business) ihren persönlichen, unverkennbaren Stempel aufdrücken.

Und wieder grüßt der Realismus! Sind denn die Executives eigentlich darauf vorbereitet? Kaum! Sie verfügen zwar über das meiste, was notwendig ist, aber es fehlt regelmäßig

an der richtigen Perspektive,
am richtigen Know-how und praktischer Erfahrung,
am objektiven Blick auf die eigene Channel-Organisation und
an den entsprechenden Lösungen – von Einzelmaßnahmen bis hin zu einem kompletten, integrierten, praxiserprobten Channel Operating Model.

Und da kommen externe Think Tanks und Lösungsanbieter wie ich ins Spiel. Wir können den Executives alles bieten, was noch fehlt. Am wichtigsten: Wir helfen mit schnellem Know-how-Aufbau, einem Channel-Assessment und einem Channel Operating Model-Blueprint bei einem schnellen und sicheren Start.

Wenn Sie mehr über mein Angebot oder meine Erkenntnisse wissen möchten, nehmen Sie einfach Kontakt mit mir auf!

Über Michael Nowarra – Executive Advisor und Channel Think Tank

Meine Hauptaufgabe als Channel Think Tank und Executive Advisor ist es, Executives beim Erkennen, Bewerten und Bewältigen einer von ihnen weitgehend unerkannten aber für die nächsten Jahre wahrscheinlich größten realen Herausforderung des Channel Business zu unterstützen.

Als Think Tank / Executive Advisor mache ich das, was Hersteller und ihre Executives nicht machen können oder sollten: Ich entwickle in meinem LAB innovative, teilweise disruptive Lösungen für Probleme des Channels und teste sie rigoros in der Praxis. Sollten sie sich in den unterschiedlichsten Anwendungsfällen und -szenarien bewährt und strengen Kriterien standgehalten haben, integriere ich sie in mein Alliance Bliss Channel Operating Model. Dieses Modell bildet die Grundlage meiner Beratungstätigkeit und Services.

Meine Lösungen sind einfach, kostengünstig, zuverlässig wirksam und für Jeden geeignet, basieren auf langjähriger Erfahrung, umfangreicher Channel-Expertise, einer interdisziplinären Herangehensweise, konkreten Vorstellungen von einem alternativen Channel Operating Model und langjähriger Beobachtung von Marktchancen, Marktveränderungen, Wettbewerb und den sich dramatisch veränderten Rahmenbedingungen.