von Michael Nowarra

In Zeiten von Krisen und Unsicherheit zeigen viele Menschen, auch Führungskräfte, ein nahezu reflexartiges Verhalten: in Schockstarre verfallen, Zurückhaltung zeigen, abwarten und – im Extremfall – komplett auf einen Überlebensmodus umschalten. Aber auch das komplette Gegenteil ist zu finden, wenn auch selten: Chancen wittern, sie aktiv bis aggressiv anzugehen, gezielt nach neuen Wegen zu suchen anstatt im Business-as-usual zu verharren. Die Belohnung dafür ist beachtlich – sachlich aber auch ganz persönlich/menschlich: das zu schaffen, was die Allermeisten immer noch für unmöglich halten, nämlich gleichzeitig, mit ein und denselben Maßnahmen schnell, ohne nennenswerte Investitionen, dauerhaft und signifikant den Umsatz zu steigern, die Kosten zu senken und echte Wettbewerbsvorteile zu erringen.

Lesen Sie hier, wie ein CEO in seinen Partnervertrieb eingriff und was er damit bewirkte.

Eigenwilligkeit zahlt sich aus

Unser Protagonist war zu diesem Zeitpunkt seit 8 Jahren CEO eines mittelständischen Software-Herstellers mit ca. 250 Mitarbeitern und annähernd 50 Partnern. Das Unternehmen bietet eine innovative Unternehmenslösung an. Das Partnergeschäft ist von existenzieller Bedeutung.

Zu seinen Management-Prinzipien gehörte schon immer, Vertrauen in die Kompetenz und das Verantwortungsbewusstsein seiner Mitarbeiter, besonders in seinen Führungskreis zu setzen. Was ihn seit einiger Zeit jedoch beunruhigte, war der Umstand, dass trotz vieler Krisen und großer Unsicherheit weder seine Vorstandskollegen, noch die Vertriebsleitung oder der Channel-Chief selbst die Notwendigkeit sah, den Partnervertrieb einem grundlegenden, systematischen und objektiven Assessment zu unterziehen und, wenn nötig, an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen.

Obwohl noch keine akute Krise vor der Tür stand, sagte ihm sein Gespür, dass er sich selbst einmal mit dem Channel Business beschäftigen müsste, denn mit zwei weiteren Führungsgrundsätzen ist er in der Vergangenheit immer gut gefahren: (1) In Zeiten von Krisen und Unsicherheit zieht man sich nicht in den „Überlebensmodus“ zurück oder fällt in Schockstarre, sondern man sucht die sich bietenden Chancen und „greift an“. (2) Genauso wenig bleibt man unbeirrt dem Business-as-usual verhaftet, sondern sucht aktiv nach neuen Möglichkeiten, das Geschäft zu betreiben.

Es war kein Misstrauen gegenüber seinen Mitarbeitern, sondern das Verständnis, dass auch Führungskräfte in der „alten Gedankenwelt“ verharren und eine gewisse Selbstzufriedenheit zeigen können, warum er das Problem NICHT wie üblich mit ihnen erörterte, sondern in diesem frühen Stadium bewusst die Unterstützung eines externen Channel-Experten suchte, durch den er das Channel-Business in seinen wahren Prinzipien verstehen und inspiriert werden wollte. Wichtig war ihm dabei, dass dieser Externe eine andere Perspektive auf das Channel-Business mitbringen, anders „ticken“, über konzeptionelles Know-how verfügen und umfangreiche, vielfältige Praxis aufweisen musste.

Ran an das Filet-Stück

Laut externem Spezialisten gibt es 15 verschiedene Felder für die Sanierung des Channel-Business. In jedem dieser Felder gibt es beträchtliche Chancen. Sei es durch die Aktivierung von sog. Verborgenen Potenzialen (die man nur von außen, aus der richtigen Perspektive sehen kann) und/oder die Beendigung der systematischen Verschwendung und/oder die Gewinnung von echten Wettbewerbsvorteilen (Differenzierung, da sich das Channel-Business der Hersteller in wichtigen Aspekten nur gering voneinander unterscheidet).

Die Auswahl

Aus vier Gründen wurde das Management des Partnernetzwerks als Ausgangspunkt ausgewählt:

1. das Partnernetzwerk ist das größte ASSET des Unternehmens im Partnervertrieb,
2. alles MÜNDET letztlich in den Partnern (Ausgaben, Aktivitäten etc.),
3. alles KOMMT letztlich aus den Partnern (Umsatz, Wachstumspotenzial, Kunden, Projekte, Marktanteile, Wettbewerbsposition etc.) und
4. Umfang und Struktur des Partnernetzwerks sowie das (Arbeits-)Verhältnis mit den Top-Entscheidern der Partner bestimmen maßgeblich die GESUNDHEIT und die RESILIENZ des Partnervertriebs.

Die Veränderung

Die Veränderungen schienen auf den ersten Blick eher formaler oder philosophischer Natur zu sein. Letztlich haben sie in der Praxis aber konkrete, durchschlagende Wirkung. Die wichtigsten Veränderungen waren:

• von (ABC-) Liste zu Portfolio,
• von Ergebnis zu Potenzial,
• von Vergangenheit zu Zukunft und
• von individuellen Einschätzungen zu objektiven Fakten/Zahlen.

Das Endergebnis sieht dann wie folgt aus:

Die Logik dahinter ist ganz einfach: einen Partner, der ein erfolgreiches Business bestimmten Umfangs generieren kann, braucht man nur zu überzeugen. Einen Partner, der das nicht kann, müsste man erst in die Lage versetzen. Das ist teuer, braucht Zeit und ist riskant. Und vor allem nicht die Aufgabe des Herstellers. Genz besonders nicht in diesen Zeiten von großer Unsicherheit und knappen/teuren Ressourcen. Die Grenze zwischen Können und nicht-Können lässt sich mit den praxiserprobten und maßgeschneiderten Tools, wie Ideal Partner Profile und Business Simulation Model, ganz genau berechnen (und den Führungsetagen der Partner auch vorrechnen).

Die Effekte

Die Effekte sind signifikant:

Wachstum/Umsatzgenerierung: Das Unternehmen investiert in die Partner mit dem Wachstumspotenzial. Mit diesen „Hoffnungsträgern“ werden bspw. konzertierte Aktionen zur Umsatzgenerierung durchgeführt. Die „Selbstläufer“ werden weiterhin gut betreut, aber mit geringerem Aufwand bzw. Kosten.

Kostensenkung: Gleichzeitig können die Kosten durch 2 Maßnahmen signifikant und auf Dauer gesenkt werden: (1) generelle Reduzierung der Ausgaben für Marketing-Sales-Support (Lead Generation, Image-Veranstaltungen), denn die „Hoffnungsträger“ und „Selbstläufer“ sind nachweislich sehr gut selbst in der Lage, mit eigenen Ressourcen die gewünschten Umsätze (Kunden, Projekte) zu generieren. Ausgaben für die Gruppen „Geist“ und „Drag Partner“ werden auf nahezu null gefahren. Das gilt ganz besonders für die persönliche Betreuung.

Wettbewerbsvorteile: Der Wettbewerbsvorteil entsteht dadurch, dass der Hersteller mit dem Top-Management der Partner höchst professionell über das spricht, was wirklich interessant für sie ist: eine finanziell lukrative (Umsatz, RoI, Break-Even) und kommerziell attraktive (Erfolg, strategischer Fit, Zeitbedarf, Investitionen/Kosten und Risiken) Partnerschaft und wie man sie auf- und ausbaut. Andere Hersteller sprechen über Technologie/Produkte und überlassen es dem Partner, die richtigen Schlussfolgerungen daraus zu ziehen. Die Erfahrung zeigt: das gelingt in 8 von 10 Fällen nur sehr suboptimal.

Ist Stress zu erwarten? Ja, aber nur kurze Zeit. Es liegt auf der Hand, dass diese Begleiterscheinungen einer an sich einfachen Frage, nämlich welcher Partner es wert ist, gefördert zu werden und welcher nicht, auch immer implizit eine Bewertung der für diese Partner zuständigen Partner Manager ist: dem einen werden Ressourcen genommen, dem anderen gegeben; die Arbeit des einen wird disqualifiziert, die des anderen wertgeschätzt; der eine wird benachteiligt, der andere bevorzugt. So jedenfalls die übliche Lesart.

Die Leadership-Aufgabe, diesen Prozess der Bewertung/Priorisierung emotional und sozial zu entschärfen und die Betroffenen „mitzunehmen“, wird durch die Neutralität und Objektivität der Methode deutlich erleichtert.

Der Wahnsinn hat Methode

Die allermeisten Kollegen unseres Protagonisten hätten wohl gesagt, dass es Wahnsinn wäre, ohne zwingenden Grund einen so radikalen Eingriff in den Partnervertrieb vorzunehmen. Die Ergebnisse strafen etwaige Zweifler aber Lüge. Und doch bleibt die Frage, ob es bei anderen CEOs und in anderen Unternehmen auch gelingen wird.

Die Antwort: Die Methode ist universell. Ob ein Partner-Portfolio aber zukunftssicher ist, großes Wachstumspotenzial hat und resilient ist, hängt natürlich von der Größe und Struktur des Portfolios sowie dem Profil der einzelnen Partner ab.

Die Methode basiert auf mehr als 20 Jahren konzeptioneller und hands-on Channel-Arbeit in über 100 Design-, Recruitment- und Optimierungs-Projekten sowie Tausenden Stunden intensiver Zusammenarbeit mit den Führungsetagen von Herstellern und Partnern. Jedes einzelne Element der Methode wurde wieder und wieder in der Praxis getestet und verbessert. Die zugrunde liegenden Prinzipien sind einfach:

• Der Partner hat die Macht.
• Für ihn ist Technologie (das Produkt, die Lösung) lediglich eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für die Attraktivität und den Erfolg einer Partnerschaft.
• Ohne Investitionen in die Partnerschaft bleibt Erfolg reiner Zufall.
• Investitionen müssen sich für den Partner kurzfristig rentieren.
• Je geringer die notwendigen Investitionen sind, desto attraktiver ist eine Partnerschaft für ihn.
• Investitionsentscheidungen werden in fast allen Fällen anhand identischer Kriterien und auf C-Level getroffen.

Wissen ist Macht!  Der Schlüssel zum Erfolg des Eingriffs lag in einer „privaten Session“ zwischen Protagonist und Externem, in der der Protagonist soviel wie möglich über andere Perspektiven, andere Erfahrungen, andere Erkenntnisse, alternative Handlungsmöglichkeiten und den „un-möglichen Channel“ lernte und ein erstes Pre-Assessment vornahm. Dann, gewappnet mit exklusivem Know-how, stellte er sein Vorhaben bei seinen Management-Kollegen zur Diskussion. Sein für alle überraschend umfangreiches, tiefes und konkretes Channel-Wissen tat seine Wirkung. Die Angelegenheit nahm ihren Lauf.

Über Michael Nowarra – Executive Advisor und Channel Think Tank

Meine Hauptaufgabe als Channel Think Tank und Executive Advisor ist es, Executives beim Erkennen, Bewerten und Bewältigen einer von ihnen weitgehend unerkannten aber für die nächsten Jahre wahrscheinlich größten realen Herausforderung des Channel Business zu unterstützen.

Als Think Tank / Executive Advisor mache ich das, was Hersteller und ihre Executives nicht machen können oder sollten: Ich entwickle in meinem LAB innovative, teilweise disruptive Lösungen für Probleme des Channels und teste sie rigoros in der Praxis. Sollten sie sich in den unterschiedlichsten Anwendungsfällen und -szenarien bewährt und strengen Kriterien standgehalten haben, integriere ich sie in mein Alliance Bliss Channel Operating Model. Dieses Modell bildet die Grundlage meiner Beratungstätigkeit und Services.

Meine Lösungen sind einfach, kostengünstig, zuverlässig wirksam und für Jeden geeignet, basieren auf langjähriger Erfahrung, umfangreicher Channel-Expertise, einer interdisziplinären Herangehensweise, konkreten Vorstellungen von einem alternativen Channel Operating Model und langjähriger Beobachtung von Marktchancen, Marktveränderungen, Wettbewerb und den sich dramatisch veränderten Rahmenbedingungen.