Mit welchem Trick ein COO ein nerviges Dilemma löste und ein verblüffendes Ergebnis erzielte

von Michael Nowarra

Es gibt viele Probleme im Channel, die am besten durch einen neuen Ansatz und echte, angewandte Leadership gelöst werden können. Ohne Lösung kommt es zu einer endlosen, unnötigen Verschwendung von Ressourcen und Chancen. Und nicht zu vergessen: diese nervtötenden, unproduktiven Scharmützel. Es gibt aber teilweise verblüffend einfache Lösungen, die sich in der Praxis bewährt haben. Führungskräfte müssen nur etwas „um die Ecke denken“, um sie zu finden. In diesem Beitrag geht es um eine der wichtigsten aber meistens unerkannten oder unterbewerteten Ursachen für viele kleine und große Probleme im Partnervertrieb.

Das nervige Dilemma

Und täglich grüßt das Murmeltier. So fühlte es sich an. Wieder einmal dasselbe Meeting wie viermal zuvor. Wieder einmal dieselben Probleme (Partner reagieren nicht oder lehnen ab, Partner zeigen bei Entscheidungen zu wenig Eigendynamik und damit dauern die Entscheidungen zu lange, die einmal getroffenen Entscheidungen werden nur halbherzig oder gar nicht umgesetzt, Marketing liefert nicht genügend brauchbare Leads usw. usw.) Wieder einmal dieselben Erklärungen, Entschuldigungen und Schuldzuweisungen.

Aber diesmal würde es sich zuspitzen: Forderungen wurden bereits laut, dass etwa das Marketing aufgelöst gehört oder in den Vertrieb integriert werden sollte bzw. seitens des Marketings, dass sie einfach noch mehr Budget brauchen.

Das musste jetzt ein für alle Mal ein Ende haben. Das Dilemma:

• die Performance war eindeutig zu schlecht,
• beide Seiten hatten unterschiedliche Vorstellungen davon, was ihre Aufgabe und gute Arbeit ist
• die Fronten waren verhärtet,
• er konnte sich aus sachlichen und politischen Gründen auf keine der beiden Seiten schlagen und
• ein Kompromiss (wie in den Meetings zuvor) würde nachweislich keines der Probleme lösen, denn „aus 2-mal lauwarm wird eben nicht 1-mal heiß“.

Ein neuer Ansatz musste her, der das Problem löst, den Konflikt beendet (bevor noch etwas Ernstes passiert) und nebenbei seine Leadership demonstriert. Es war einer der seltenen Momente, in denen er froh darüber war, als COO im Organigramm über beiden beteiligten Abteilungen zu stehen. Denn das gab ihm den nötigen Handlungsspielraum.

Was er brauchte, war eine sachlich und politisch unanfechtbare Entscheidungsinstanz, die beide Parteien akzeptieren mussten, so etwas wie objektive Kriterien oder Regeln, denen beide Parteien entsprechen konnten, vor allem aber eine „Mission“, denen alle problemlos, ohne Gesichtsverlust folgen konnten.

Der Trick

Der Geistesblitz kam unverhofft. Er war einfach und erfüllte alle Kriterien: er benötigte einen CEO aus dem Partnernetzwerk. Der oder die sollte ihnen die Augen öffnen, was Top-Entscheider wirklich erwarten bzw. benötigen.

Die Idee dahinter: Der COO wusste, dass die Partner die Macht in diesem Spiel haben. Er ging weiterhin davon aus, dass die Entscheidungen rund um eine Partnerschaft auf dieselbe Art und Weise und von demselben Personenkreis getroffen werden, wie im eigenen Unternehmen: Vorstand, Business-Aspekte, RoI, Break-Even, strategischer Fit, Risiken, Zeitbedarf, Investitionen und Erfolge – das alles in eine kurze, aussagefähige Entscheidungsvorlage gepackt.

Und da war sie. Laut Aussage des CEOs eine der wichtigsten Ursachen für viele Probleme eines Herstellers im Channel Business: die Kommunikation mit dem C-Level der Partner.

Wie läuft es normalerweise? In der Regel erhalten die Entscheidungsträger eine große Menge an Dokumenten von den Herstellern (die übelste Erfahrung des CEO war ein ZIP-File mit 152 Slides!!). Andererseits sind die Informationen eigentlich nie auf die einzelnen Entscheidungen zugeschnitten: Sollen wir uns mit einer Partnerschaft überhaupt beschäftigen? Was sind die Auswirkungen einer Partnerschaft auf unser Business? Wie viel müssen wir investieren, bis die Partnerschaft finanziell lukrativ und kommerziell attraktiv sein wird? Und so weiter. Oftmals sind die Informationen kaum nutzbar, weil sie bspw. aus anderen Regionen kommen oder ganz andere Partnertypen betreffen.

Und immer gilt: „Lieber Partner, du musst dich schon selbst kümmern! Wir liefern nur die Zutaten zum Rezept – kochen musst du schon selbst!“ Aber ob daraus das gewünschte Gericht wird?! Unsicher!

Das Problem mit der C-Level-Kommunikation lässt sich in einer Graphik zusammenfassen:

Die neue „Mission“ für beide Parteien war jetzt unmissverständlich klar: die wirksame (effektive, nicht effiziente!) und subtile Beeinflussung der einzelnen Entscheidungen der Top-Entscheider der Partner. Dabei galt es, durch relevante und möglichst individuell zugeschnittene Informationen den Streuverlust durch das „Übersetzungsproblem“ zu minimieren.

Das verblüffende Ergebnis

Um zu veranschaulichen, was er meinte, zeigte der CEO ein Beispiel, wie ihn ein anderer Hersteller bei der Partnerrekrutierung ansprach:

• ein kurzes, anderthalb Seiten langes Dokument
• 2 Zeilen zur technologischen Einordnung der Lösung – nicht mehr!
• wesentliche Informationen, die der Hersteller zuvor über ihn recherchiert hatte
• eine reine Business-Argumentation, warum genau eine Partnerschaft sich für ihn finanziell und kommerziell lohnen würde – basierend auf den Informationen über ihn
• und der vielleicht entscheidende Hinweis: ein nachhaltiger Erfolg, schnell und ohne größere Investitionen, da sein Unternehmen ja schon 4 von 5 Erfolgsvoraussetzungen bestens erfülle.

Was waren die direkten Folgen dieser verblüffend einfachen und preisgünstigen Maßnahme für Partner und Hersteller?

Der Partner-CEO bekam eine auf ihn und die anstehende Entscheidung (mit Partnerschaft beschäftigen oder nicht) maßgeschneiderte Entscheidungsvorlage. Sie führte zu einer sehr viel fundierteren Entscheidung UND verschwendete seine Zeit nicht – was er sehr zu schätzen wusste! Man könnte es die Value Proposition ZERO des Herstellers nennen.

Die Folgen für den Hersteller lassen sich am besten in einer Graphik verdeutlichen:

Kurz gesagt: mit nur dieser einen Maßnahmen wurde gleichzeitig

• das Wachstum gesteigert (mehr neue Partner, die mehr und zuverlässiger Investieren und mehr Umsatz generieren),
• die Kosten gesenkt (Kosten und Aufwand für die Konzeption und Erstellung von Hochglanz-Broschüren/Slides, weniger Aufwand für den Vertrieb für Nachhaken, Versuche, ins Gespräch zu kommen, oder langwierige Überzeugungsprozesse) und eine einfach bessere Conversion Rates sowie
• ein bedeutender Vorteil gegenüber dem Wettbewerb im Kampf und die limitierten Ressourcen des Partners errungen: Zugang, (Arbeits-)Beziehung zu den Top-Entscheidern und Beeinflussung ihrer Entscheidungen.

Ich freue mich, wenn sie dieses Beispiel aus meiner Praxis etwas inspiriert hat. Wenn Sie mehr wissen möchten, nehmen Sie einfach Kontakt zu mir auf.

Über Michael Nowarra – Executive Advisor und Channel Think Tank

Meine Hauptaufgabe als Channel Think Tank und Executive Advisor ist es, Executives beim Erkennen, Bewerten und Bewältigen einer von ihnen weitgehend unerkannten aber für die nächsten Jahre wahrscheinlich größten realen Herausforderung des Channel Business zu unterstützen.

Als Think Tank / Executive Advisor mache ich das, was Hersteller und ihre Executives nicht machen können oder sollten: Ich entwickle in meinem LAB innovative, teilweise disruptive Lösungen für Probleme des Channels und teste sie rigoros in der Praxis. Sollten sie sich in den unterschiedlichsten Anwendungsfällen und -szenarien bewährt und strengen Kriterien standgehalten haben, integriere ich sie in mein Alliance Bliss Channel Operating Model. Dieses Modell bildet die Grundlage meiner Beratungstätigkeit und Services.

Meine Lösungen sind einfach, kostengünstig, zuverlässig wirksam und für Jeden geeignet, basieren auf langjähriger Erfahrung, umfangreicher Channel-Expertise, einer interdisziplinären Herangehensweise, konkreten Vorstellungen von einem alternativen Channel Operating Model und langjähriger Beobachtung von Marktchancen, Marktveränderungen, Wettbewerb und den sich dramatisch veränderten Rahmenbedingungen.