Leadership + Reality

Ist der Sanierungsfall Partnervertrieb auch eine Tretmine für CEOs, CFOs, CSOs und COOs?

Würden Sie Ihre Reputation, Ihren Einfluss, Ihre Gestaltungsfähigkeit, Teile Ihrer Vergütung oder sogar Ihren Job darauf verwetten, dass es in Ihrem Partnervertrieb NICHT der Fall ist?

von Michael Nowarra

Meine Erkenntnis aus über 20 Jahren Tätigkeit als Channel Think Tank und Executive Advisor: die meisten Partnervertriebe haben gleichzeitig ein Realitäts- und ein Strukturproblem. Beides zusammen macht sie zu einem astreinen Sanierungsfall. Nur die „guten Zeiten“ haben es ermöglicht, diese Tatsache zu ignorieren. Mit den Krisen, der Ungewissheit, dem Wandel und der Disruption sind diese Zeiten aber vorbei (Abschnitt A).

Äußere Faktoren kann man dafür nur geringfügig verantwortlich machen. Sanierungsbedürftigkeit ist hauptsächlich das Ergebnis jahrelanger, systematischer Management-Versäumnisse seitens der Executives. Das Brisante daran ist, dass es der wohl  größte Vorwurf – und wesentlicher Kündigungsgrund – ist, den man einem Executive machen kann: die systematische Realitätsverweigerung (Abschnitt B).

Das Problem Realitätsverweigerung in diesen Zeiten ist mit anderen Problemen nur schwer zu vergleichen. Hier wirken andere Kräfte und gelten andere Zusammenhänge. Es drängst sich der Vergleich mit einer Tretmine auf (Abschnitt C).

Das dieses Problem so untypisch ist, versagen die üblichen Lösungsansätze. Und doch gibt es sie, die einfache, schnell anwendbar, sofort wirksame Lösung: Executives müssen sich nur wie Prepper verhalten (Abschnitt D).

A) Der Partnervertrieb als Sanierungsfall

Was macht den Partnervertrieb zu einem Sanierungsfall? Es ist die Kombination aus Realitätsproblem und Strukturproblem:

Realitätsproblem

Tausende Stunden intensiver Zusammenarbeit mit den Executives vieler Hersteller und noch mehr Partnern zeichnen für mich ein eindeutiges und universelles Bild: 

Hersteller bauen ihr Channel Operating Model auf einer falschen Annahmen über das Wesen des Channel Business auf. Sie betrachten das Channel Business aus ihrer Perspektive als Hersteller von (SW-) Technologie und stellen daher Technologie (Produkte) mit Abstand in den Vordergrund. 

Und dann sind sie der irrigen Meinung, dass Partner das ebenso sehen. 

Das Gegenteil ist aber der Fall: für Partner sind die Business-Aspekte einer Partnerschaft viel wichtiger als Technologie. Dass letztere funktioniert und wettbewerbsfähig ist, setzen sie einfach voraus. Sie interessiert alleine, mit welchem Hersteller und mit welcher Technologie (Produkte) sie das attraktivere und lukrativere Geschäft machen können.

Wer hat jetzt recht? Ich setze auf die Partner, denn diese haben die Macht und die Ressourcen.

Ein Channel Operating Model, das dominant auf Technologie aufbaut, entspricht nicht der Realität des Marktes. Hersteller haben also ein echtes, grundsätzliches Realitätsproblem.

Strukturproblem

Jedes funktionierende Channel Operating System besteht aus einem definierten Stack von Funktionsebenen. 

Alle Layer basieren auf den Inhalten der vorherigen Stufe. Das Gesamtsystem ist dann hochgradig integriert und konsistent und damit maximal effektiv und effizient.

Die Realität sieht aber anders aus. Nur die allerwenigsten Channel Operating Model erfüllen die Meta-Kriterien der Vollständigkeit (der Layer), der Integration und Konsistenz.

Diese Hersteller haben also ein Strukturproblem.

Sanierungsfall

Realitätsproblem plus Strukturproblem lassen sich nicht mehr mit isolierten Optimierungsmaßnahmen lösen. Dafür sind ganzheitliche, transformatorische Ansätze und Maßnahmenbündel notwendig. Unter anderem deshalb kann man den Partnervertrieb als Sanierungsfall bezeichnen.

B) Management-Versäumnisse als eine der Hauptursachen

Angesichts der Tatsache, dass man die allermeisten Partnervertriebe als echte Sanierungsfälle bezeichnen kann, besteht die reale Gefahr, dass sich Executives dem Vorwurf systematischer Realitätsverweigerung ausgesetzt sehen. 

Anforderungen an Executives

In Zeiten von andauernder Krisen, größter Ungewissheit, grundlegendem Wandel und allgegenwärtiger Disruption ist überall zu erkennen, dass  sich die Erwartungen der Stakeholder an ihre Executives deutlich verändert haben. Neue Anforderungen kommen hinzu (i.e. das Management von Ungewissheit), alte werden umbewertet (i.e. Leadership-Style, Anpassungsfähigkeit/Resilienz, Alternativen schaffen, Fähigkeit zur Identifizierung der wahren Probleme).

Darüber wird viel geforscht und – teilweise kontrovers – diskutiert. Die Forscher und Praxisexperten sind sich aber weitgehend darin einig, dass es in diesen Zeiten eine dominierende Grundanforderung an Executives gibt:

Realität – oder raus

Die sich in diesen Zeiten de facto veränderte Realität zu suchen, zu erkennen, zu akzeptieren und daraus die richtigen Konsequenzen zu ziehen, ist die Basis für jede Art von Leadership und Management.

Executives, die sich diesem Thema verweigern, zeigen lt. Management-Experten ein Mangel an grundlegenden Management-Fähigkeiten (Gartner), sie können nicht angemessen auf das New Normal reagieren (PwC), sie demonstrieren eine eher ignorante Haltung gegenüber Trends (McKinsey), sie neigen zu strategischen Fehlentscheidungen (Bain & Company),  sie tendieren zu einer veralteten Denkweise (IBM), sie hängen noch an Erkenntnissen und Erfolgen von früher (Harvard) und/oder sie haben möglicherweise ein gestörtes Verhältnis zu Aufsichtsrat/Investoren (Reuters u.a.).

Damit sind die wichtigsten Kündigungsgründe für CEOs und CFO  der letzten Jahre unbeabsichtigt abgedeckt.

Systematische Realitätsverweigerung 

Wie sieht Realitätsverweigerung in der Praxis aus? Ein kurze Checkliste soll Ihnen die Diagnose erleichtern:

• Wie definieren Sie das Wesen des Partnervertriebs?
• Haben sie sich als „Technologie-Partner“ oder als „Business-Partner“ positioniert?
• Ist Ihr Channel Operating Model komplett, integriert und konsistent (betrifft Partnervertrieb und Marketing)?
• Sind Ihnen persönlich die beiden unterschiedlichen Grundkonzepte zu Realität/Wahrheit bekannt und welchem folgen Sie? (Hilfestellung: Konsistenz- vs. Komplementär-Ansatz)
• Gibt es eine Stelle/Funktion, die sich aktiv um Realität kümmert? (Beispiel: Chief Reality Officer)
• Werden Mitarbeiter aller Ebenen  dazu ermutigt, aktiv die Wahrheit über den heutigen Partnervertrieb ergebnisoffen herauszufinden? 
• Gibt es dafür den notwendigen Freiraum und die notwendigen Ressourcen, vor allem Zeit?
• Sanktionieren Sie in Ihrem Unternehmen offensichtliche Realitätsverweigerung?

Aufgrund langjähriger praktischer Erfahrung als Channel Experte, Think Tank und Executive Advisor muss ich leider feststellen, dass es kaum Bewusstsein  für die Thematik gibt und alle Bestrebungen in diese Richtung bewusst auf dem Altar der Effizienzsteigerung geopfert werden. Keine Zeit, kein Thema, keine Ressourcen, später, nicht wichtig.

Für mich sieht das wie systematische Realitätsverweigerung aus!

C) Die Tretmine

Nicht so wichtig?!

Die Bedeutung der Frage, ob etwas im Partnervertrieb der Realität entspricht oder nicht, kann man daran erkennen:

• mehr als 20 einzelne Aspekte des Partnervertriebs auf strategischer, taktischer und operativer Ebene sind hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz betroffen (bspw. Value Proposition, Assets, Risiken, das komplette Berichts- und Planungswesen, die Strategie, Kommunikation, Prozesse, Selbstheilungskräfte und vieles mehr),
• die Konsequenzen können dramatisch sein: systematische Verschwendung von Chancen und Ressourcen in nicht gekannter Größenordnung, Verlust an Marktanteilen, Verlust an Partnern oder an Engagement der Partner, Fehlentscheidungen auf jeder Ebene, falsche Performance-Bewertungen, unzureichendes Risikomanagement, Verletzung von Spielregeln zwischen Board und Stakeholdern, Überschätzung der Möglichkeit, selbst Probleme lösen zu können und vieles mehr).

Angesichts dessen scheint klar zu sein, dass die Frage nach der Realität echte Berechtigung hat und gar nicht überbewertet werden kann.

So heimtückisch wie eine Tretmine

Realitätsverweigerung seitens Executives ist so heimtückisch wie eine Tretmine: sie ist versteckt, sie wird durch die Person selbst scharf gemacht, aber sie explodiert erst, wenn er/sie den nächsten (falschen) Schritt macht.

Führen wir uns einmal die Partnervertrieb-Tretminen-Analogie plastisch vor Augen:

• Die Mine liegt bereit und hat große Zerstörungskraft
  • Realitätsverweigerung und verwandte/daraus resultierende Management-Versäumnisse bei Executives existieren schon lange.
  • Schäden für das Unternehmen (siehe Konsequenzen) sind seit geraumer Zeit angerichtet und sie kumulieren über die Zeit zu beachtlicher Höhe. 
• Der Tritt auf die Mine – erst ein Klick und dann die Gewissheit
  • Es ist noch nichts gravierendes passiert, außer vielleicht das eine oder andere, vorsichtige Signal aus den Reihen der Stakeholder. 
  • Angesichts Krisen, Ungewissheit, Wandel und Disruption werden ganz sicher erste Stakeholder „die Nerven verlieren“ und Executives zur Rechenschaft ziehen. Einer der schärfsten aber auch wahrscheinlichsten Vorwürfe: (systematische) Realitätsverweigerung!
  • Die ganze Angelegenheit wird dann mit einem großen, unüberhörbaren Knall hochgehen – wenn der nächste Schritt nicht der richtige Ist.
• Der nächste Schritt entscheidet über Alles

• • Geht der Executive einfach seinen Weg weiter, kommt der Knall.
  • Die Situation erkennen, aber zu lange überlegen kann der Executive auch nicht, denn irgendwann kommt der große Knall von alleine (siehe Stakeholder, die die Nerven verlieren).

Wenn „gehen“ und „stehen bleiben“ keine Optionen sind, welche gibt es dann? Es gibt eine clevere, einfache und absolut wirkungsvolle Lösung. Wir kennen sie aus dem Preppen.

D) Spezielles Problem – spezielle Lösung: Preppen

Es handelt sich um ein nicht gerade typisches Problem. Die richtigen Maßnahmen spielen natürlich eine wesentliche Rolle. Die größte Rolle spielt aber Zeit: die absehbaren Vorwürfe nicht so gut wie möglich, sondern so SCHNELL wie möglich und sicher entkräften. 

Für diese Aufgabenstellung bietet das „Preppen“ (oder Verhalten wie ein „Prepper“) überraschen gute Lösungsansätze:

• Gefahr genau definieren: (von Stakeholdern) kalt erwischt werden
• Prioritäten setzen: Prio 1 ist Schutz der eigenen Person
• kritischer Faktor: Zeit (niemand weiß, wann die Bombe hochgeht)
• Ressourcen zur Lösung: nur die eigene Person
• Anforderungen an Massnahmen: einfach, schnell anwendbar, sofort wirksam, sicher wirksam; keine Experimente
• angewendete Strategie: absolute Diskretion als ein Muss

Fünf konkrete Sofortmassnahmen bieten sich an:

1. schnellstmöglich entsprechendes Know-how aufbauen (on-the-job!)
2. auf renommierte Quellen und externe Experten zurückgreifen (max. Objektivität)
3. sich selbst ein Bild machen (kritische Fragen stellen, nichts als gegeben hinnehmen, alles hinterfragen)
4. diskrete Analyse des Status quo extern beauftragen 
5. alternatives Channel Operating Model beauftragen oder, wenn im Markt vorhanden, beschaffen

So ist jeder Executive in der Lage, schnellstmöglich zu beweisen, dass er die Problematik Realität erkannt und die richtigen Maßnahmen ergriffen hat – zuerst einmal ganz diskret, ohne die Organisation zu früh zu verunsichern. Er kümmert sich also bereits pro-aktiv, methodisch und intensiv darum.  

Jeder mögliche Vorwurf ist damit entkräftet. Zeitraum? Binnen 2 Wochen ist der Executive auf der absolut sicheren Seite.

Über den Autor

Michael Nowarra gehört seit Jahren zu den außergewöhnlichsten Köpfen des Channel Business. Als CHANNEL THINK THANK beschäftigt er sich mit den bedeutendsten Themenkomplexen des heutigen Partnervertriebs:

• das spezielle Verhältnis von Executives zu ihrem Partnervertrieb
• der Partnervertrieb als Sanierungsfall und heimtückisches, persönliches Risiko für Executives
• die konkreten Aspekte dieses Risikos
• dessen wahren Ursachen und
• die Möglichkeiten, sich als Executive erfolgreich davor zu schützen

Als EXECUTIVE ADVISOR bietet Michael Nowarra seinen Kunden ein Bündel praxiserprobter, sofort wirksamer Maßnahmen zur Vermeidung dieses Risikos bzw. zu seiner drastischen Reduzierung.

Seine Erkenntnisse und Lösungen beruhen auf seinem unvergleichlich großen und vielfältigen Erfahrungsschatz in allen Bereichen und auf allen Ebenen des Partnervertriebs, seinem Denk- und Lösungsansatz, seinem Bricoleur-Gen, einem seit Jahren betriebenen LAB zu Entwicklung effektiver Lösungen, seinem praxiserprobten Channel Operating Model und auf tausenden Stunden intensiver Zusammenarbeit mit den Vorständen von Partnern und Herstellern.