Leadership & Channel

Die Frage, die CEOs, COOs und CSOs fürchten sollten: Wer ist unser Wettbewerb und warum?

Die Art, wie CxO ihren Wettbewerb definiert haben, sagt viel darüber aus, wie sanierungsbedürftig der Partnervertrieb tatsächlich ist – und wie umsichtig sie in Krisenzeiten handeln. Eine unverzichtbare Erkenntnis, wenn es darum geht, die größte Herausforderung im Channel Business zu meistern: Krisen und Ungewissheit treffen auf einen schon lange sanierungsbedürftigen Partnervertrieb.

von Michael Nowarra

Summary

Die Old-School-Organisation

• Perspektive Hersteller
• Wettbewerb definiert sich durch Produkte, Technologien, Marktsegmente
• Nachvollziehbar, aber schädlich!

Konsequenzen

• Der Großteil des Wettbewerbs wird ausgeblendet
• Das komplette Channel Operating Model steht auf tönernen Füßen
• Gravierende, strukturell verursachte Konsequenzen für unternehmen und C-Suite

Die alliance-bliss-ORGANISATION

• • Definition des Wettbewerbs allein aus der Perspektive des Partners
  • Grundprinzip des Channel Business: Kampf um die begrenzten Ressourcen des Partners als Nullsummenspiel.
  • Alles, was Ressourcen des Partners in Anspruch nimmt, ist grundsätzlich Wettbewerb!

Finden Aufsichtsräte, Investoren, Eigentümer, (nicht wohlgesonnene) Vorstandskollegen oder Mitarbeiter erst einmal heraus, dass der Partnervertrieb seit langem ein Sanierungsfall ist, kommen die Verantwortlichen unweigerlich in Erklärungsnot: „Warum hat niemand etwas bemerkt oder etwas dagegen gemacht?“ „Wie konnte man das übersehen?“ „Warum ist der Partnervertrieb sanierungsbedürftig?“ Ein Kipppunkt in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern.

Voraussetzung für das richtige Handeln in Zeiten von Krisen und Ungewissheit: sich der Realität stellen. Dabei hilft ein Perspektiv-Wechsel, der zu den richtigen Erkenntnissen führt.

Wenn Hersteller den Wettbewerb im Channel technologisch definieren, bedeutet das, dass sie das wahre Wesen des Channel Business nicht erkannt haben. Damit steht das gesamte Channel Operating Model auf tönernen Füßen. Hier helfen keine punktuellen Optimierungsmaßnahmen mehr, sondern nur noch eine ganzheitliche Transformation bzw. Sanierung.

Old School-Organisation

Während der mehr als 20 Jahren, in denen ich unterschiedlichste Channel-Projekte realisiert habe, wurde immer das Thema Wettbewerbsdefinition thematisiert. Offen gesagt: ich habe es immer zum Thema gemacht! Immer, tatsächlich immer, wurde der Wettbewerb nach demselben Muster definiert:

• Technologie bzw. Produkte (alle CRM-Hersteller sind unser Wettbewerb)
• Region (in Dach, Europa, weltweit)
• Marktsegment (Konzerne, Mittelstand, Kleinunternehmen, Branche)
• Preissegment (hoch-, mittel-, niedrigpreisig)
• technologisches Umfeld (Microsoft, SAP, agnostisch)

Diese Art der Definition ist so verständlich (SW-Hersteller, seine Produkte, seine Identität, sein „Baby“, seine Positionierung, seine Wertschöpfung) wie falsch!

Aus der Perspektive des Partners – und der hat die Macht – geht es nicht um Technologie, sondern um Business. Technologie (Produkte) ist nur eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Erfolg im Partnervertrieb – für Hersteller wie für Partner.

Konsequenzen

Die Konsequenzen aus der Tatsache, dass ein Großteil des tatsächlichen Wettbewerbs einfach ausgeblendet wird und das Channel Operating Model auf tönernen Füßen steht, sind vielfältig. Am gravierendsten erscheinen mir – und die Channel-Praxis bestätigt das immer wieder – die folgenden:

• systematische Verschwendung von Ressourcen und Chancen auf hohem Niveau und die damit verbundene reduzierte Profitabilität, zu hohe Kosten und/oder zu geringe Erträge,
• neue oder falsch bewertete, auf jeden Fall gesteigerte Risiken für das Unternehmen,
• eine Art „Blindflug“ für die Entscheidungsträger,
• Verzicht auf eine effektive, nachhaltige und gut zu verteidigende Differenzierung bzw. Wettbewerbsvorteile,
• Fehlentscheidungen bei der Festlegung der Unternehmens- und Channel-Strategie,
• Gefahr von substanziellen Fehlinvestitionen und Fehlallokationen von Ressourcen und
• Irritationen im Verhältnis zwischen Unternehmensführung und Stakeholdern aufgrund nicht der Realität entsprechender Berichterstattung (Status quo des Unternehmens, Risikobewertung etc.).

Sie sind besonders gravierend, weil sich das kein Unternehmen und keine Führungskraft leisten kann – schon gar nicht in Zeiten von Krisen, Ungewissheit, Wandel und Turbulenzen.

Die Konsequenzen für nicht oder unzureichend handelnden Personen sind nochmals eine andere Dimension, die sich Jeder ausmalen kann. 

Ich möchte hier nur nochmals darauf hinweisen, dass es einen direkten Bezug zwischen Status quo Partnervertrieb und Aufgaben-/Verantwortungsbereiche von CEO, CFO, COO und CSO (bzw. VP Sales) gibt. 

Schaut man sich einmal Untersuchungen zu den wichtigsten Kündigungsgründen an, wird man erkennen, dass ein sanierungsbedürftiger Partnervertriebs auf einige Kündigungsgründe „einzahlt“:

• schlechte finanzielle Performance,
• strategische Fehlausrichtung,
• mangelnde Anpassung an neue Anforderungen,
• Realitätsverlust/-verleugnung,
• mangelnde Management-Fähigkeiten in Krisenzeiten,
• fehlerhafte Denkweise bzw. zu langes Festhalten an Rezepten, Gewissheiten und Instrumenten der Vergangenheit,
• unzureichendes Risiko Management und
• mangelhafte Strategie-Entwicklung.

alliance-bliss.ORGANISATION

In der alliance-bliss-ORGANISATION wird der Wettbewerb anders definiert, und zwar auf der Basis der universellen Grundprinzipien des Channel Business:

• im Mittelpunkt stehen die Business-Aspekte der Partnerschaft,
• jede erfolgreiche Partnerschaft benötigt Investitionen des Partners –  je mehr, desto besser,
• Ziel ist es, so viel Ressourcen wie möglich vom Partner zu bekommen,
• es ist also ein Wettstreit um Ressourcen,
• die Ressourcen sind begrenzt – es ist also ein Nullsummenspiel  und
• es geht um die Beeinflussung der Investitionsentscheidungen des Partners.

Wenn diese Organisationen den Wettbewerb auf dieser Grundlage definieren, lautet die Definition:

Alles und alle Hersteller, die die von mir benötigte Ressourcen des Partners in Anspruch nehmen, sind mein Wettbewerb. In dem Umfang, in dem sie die Ressourcen erhalten, gehe ich leer aus.

Auch der Umkehrschluss ist zulässig: Führungskräfte, die den Wettbewerb so definieren, haben die Grundprinzipen des Channel Business erkannt und setzen sie praktisch um. Die Sanierungsbedürftigkeit ist damit im Vergleich zu der von Old-School-Organisationen signifikant geringer. 

Ansatzpunkte für Maßnahmen

Als Sofortmaßnahme empfehlen sich ein paar einfache Selbsttests. Diese sollten auf C-Level und im gesamten Partnervertrieb einschließlich Partner Account Manager durchgeführt werden.

Fragestellungen:

• Wie viele der Partner aus dem Partner Portfolio haben ausser dem eigenen Unternehmen noch weitere Hersteller-Partner, egal welcher Art?
• Wie viele Hersteller-Partner haben die eigenen Partner im Durchschnitt?
• Welche und wie viele Wettbewerber ergeben sich aus einer Umfrage bei Mitarbeitern und aus Dokumenten des Unternehmens (Product Management, Product Marketing!)
• Wie viele Hersteller-Partner haben diejenigen Partner durchschnittlich, die in Summe 80% des Umsatzes generieren?
• Wie werden die Business-Aspekte einer Partnerschaft (bspw. Profitabilität, RoI, Umsatz, Kosten, Risiken und Investitionsbedarf auf Seiten der Partner) in der Unternehmens- und Channel-Strategie und in Dokumenten abgedeckt?
• Sind alle Angaben kongruent oder gibt es unterschiedliche Ansichten dazu?

Wenn Sie Tipps für die Durchführung und Auswertung benötigen, können Sie sich gerne an mich wenden.

Über den Autor

Michael Nowarra arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Channel-Berater, Think Tank, Executive Advisor und hands-on-Implementierer – bspw. in der Partnerrekrutierung und der Umsatzgenerierung. Er hat seine Erkenntnisse  über das Channel Business in über 120 Projekten und tausenden Stunden intensiver Arbeit mit den Vorständen und Geschäftsführern von Partnern und Herstellern gewonnen. Auf dieser Basis hat er ein innovatives Channel Operating Model entwickelt, das er seit Jahren in seinen Projekten erfolgreich einsetzt.