Leadership & Channel #1

Wird der Partnervertrieb zum persönlichen Risiko für CEO und CFO?

In Zeiten, in denen Führungspositionen durch einen einzigen Fehltritt ins Wanken geraten können, ist es entscheidend, sowohl die Risiken als auch die Präventionsmaßnahmen zu verstehen.  „In Krisenzeiten haben Aufsichtsräte wenig Geduld mit Vorständen – und schmeißen sie schnell raus.“ (Jannik Deters, Schleudersitz Dax-Vorstand, Wirtschaftswoche).

Es lohnt sich also, einmal darüber nachzudenken.

von Michael Nowarra

Was passiert gerade im Channel Business?

• Ungewissheit, Krisen und Wandel verändern die Spielregeln des Partnervertriebs und der Unternehmensführung
• Wenn die neue Realität auf den sanierungsbedürftigen Partnervertrieb trifft, sind große Schäden vorprogrammiert
• Die größten Schadensverursacher sind bekannt
• CEO/CFO, die nicht angemessen reagieren, werden ein persönliches Problem bekommen

Die größten Risiken für CEO und CFO?

• Empirische Studien bieten exzellente Hinweise zur Identifizierung der größten Risiken für CEO und CFO
• Sie sind einfach auf die Besonderheiten des Partnervertriebs anzuwenden
• Gefahren gehen bis hin zur Kündigung
• Am Anfang steht das „Leadership-Dilemma“

Was kann man stattdessen machen?

• Werde zum Prepper und rüste dich bestmöglich für die anstehenden Aufgaben
• Gehe erst an die „Öffentlichkeit“ innerhalb und außerhalb der Organisation, wenn du bestmöglich vorbereitet bist
• Suche aktiv, systematisch und objektiv die Wahrheit innerhalb und außerhalb der Organisation

Was passiert gerade im Channel Business?

Krisen, Wandel, Ungewissheit, und Disruption verändern auch die Spielregeln des Partnervertriebs für jeden Hersteller grundlegend. 

Wenn Krisen und Ungewissheit auf einen schon lange sanierungsbedürftigen Partnervertrieb trifft, hat das immense negative Auswirkungen. Diese sind nicht nur wirtschaftlich, sondern für CEO und/oder CFO sehr persönlich. 

Die größten „Schadensverursacher“ sind meiner Erkenntnis nach 

• die sich grundlegend verändernde „Problemlandschaft Partnervertrieb„,
• das überall herrschende, aber jetzt nicht mehr zu tolerierende Regime Systematischer Verschwendung,
• ignorierte Veränderung der Channel-Realität,
• das insgesamt sanierungsbedürftige Channel Operating Model und
• die völlig veränderten Erwartungen an CEO, CFO und andere Manager, bspw. hinsichtlich systematischem Umgang mit Ungewissheit, Leadership, Schaffung von Optionen und Wahrnehmung der internen/externen Realität.

CEOs und CFOs müssen auf diese Krisensituation adäquat reagieren, sonst hat dies spürbare persönliche Konsequenzen. 

Die größten Risiken für CEO und CFO

Die Erkenntnislage in diesem Bereich ist außerordentlich gut, umfangreich und aktuell. 

Bei der Auswahl der persönlichen Risikofaktoren für CEO und CFO habe ich diejenigen gewählt, die relevant , wichtig, gut durchleuchtet und für den Partnervertrieb besonders zutreffend sind.

Meine Hitliste der gefährlichsten Risiken sind:

• Scheitern bei der Erzielung von Ergebnissen (Zahlen),
• offensichtlicher Kontrollverlust,
• Verlust von Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten auf das Channel Business,
• Realitätsverlust, was das Channel Business allgemein und den tatsächlichen Status quo des eigenen Partnervertriebs betrifft
• Performance-Einbussen, bspw. durch die Tolerierung systematischer Verschwendung und Konzentration auf Effizienz anstatt Effektivität,
• Ignorierung der veränderten Problemlandschaft,
• Wahl eines nicht angemessenen Leadership-Style,
• Wahl des falschen Ansatzes für Maßnahmen und
• verspätete bzw. falsche Reaktion auf die  veränderte Situation.

Diese Risiken sind besonders gefährlich, weil sie hohe bis gesicherte Eintrittswahrscheinlichkeit mit großem Schadenspotenzial kombinieren. So die Ergebnisse meiner langjährigen Arbeit als Channel Think Tank und Executive Advisor.

Zu den Schäden gehören in der Regel 

• Image-Verlust,
• Zweifel an der allgemeinen Management/Leadership-Befähigung,
• finanzielle Einbussen oder sogar

• Sammeln von „Kündigungs-Punkten“. 

„Wenn CEOs die Erwartungen nicht erfüllen – sei es durch schlechte Leistung, fehlerhafte Entscheidungen oder mangelnde Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten –, werden sie schneller denn je abgesetzt.“ So in etwa lautet das Fazit von digitaldefynd in der Analyse „Warum CEOs entlassen werden und wie man das verhindern kann“ von 2026.

Zu Einordnung des Partnervertriebs: Management- und Leadership-Befähigung zeigt sich auch im Kleinen! Ihr Fehlen ebenfalls!

Es gibt noch einen weiteren Aspekt, der weitaus tiefgreifender ist als die bereits erwähnten: das Leadership-Dilemma. 

Es lautet: 

• Sollen sich CEO und CFO schon frühzeitig und „öffentlich“ mit dem Thema „Krisen und Ungewissheit treffen auf einen sanierungsbedürftigen Partnervertrieb“ beschäftigen, wohl wissend, dass sie dann mit Unverständnis, Ablehnung oder sogar Widerstand aus den eigenen Reihen rechnen müssen,

oder

• sollen sie noch abwarten, obwohl sie dann das immer größer werdende, persönliche  Risiko eingehen, von der Realität oder von Investoren, Eigentümern, Aufsichtsräten „kalt erwischt“ zu werden, weil die Schäden dann unübersehbar und nicht mehr tolerierbar sind.

Zu einer meiner Aufgaben als Channel Think Tank und Executive Advisor gehört es, meine Klienten auf dieses Dilemma aufmerksam zu machen und einen eleganten Ausweg vorzuschlagen.

Was kann man stattdessen machen?

Mein Rat, wie man elegant aus diesem Dilemma herauskommt, ist folgender: Werde zum Prepper! 

Das heisst, sich zuerst einmal selbst für die notwendigen Veränderungen im Partnervertrieb fit zu machen. Ohne große Aufmerksamkeit. Und dann, wenn es soweit ist, mit dem notwendigen Wissen bzw. Wissensvorsprung und mit ganz konkreten Vorstellungen und Instrumenten den Prozess anzuführen und zu kontrollieren.

Der allererste Schritt ist es, die Realität zu kennen. Die Realität des Channel Business generell und die des eigenen Partnervertriebs. Denn eines habe ich in den vielen Jahren meiner Arbeit immer wieder festgestellt: die Realität hat sich verändert. Hersteller und handelnde Personen haben das aber weitgehend ignoriert.

Konkrete Ansatzpunkte für Maßnahmen

• Diverse Reality Checks (selbst durchzuführen oder Assessments durch Experten)
• Objektive Einordnung des eigenen Leadership-Style in die 6 Leadership-Kategorien
• Aufbau spezifisches Channel-Know-how für CEO und CFO on-the-Job

Interessante Links

Wenn Sie an weiterführenden Details zu Leadership-Stilen und deren Bedeutung sowie den wichtigsten Kündigungsgründen interessiert sind, empfehle ich:

• „Leadership That Gets Results“ von Daniel Goleman (HBR)
• „6 Common Leadership Styles – and How to Decide Which to Use When“ von Rebecca Knight
• Realitätsverlust als Kündigungsgrund in Forbes
• Übersicht andere Kündigungsgründe 
• Spezielle Reality-Check-Services 
• Whitepaper „Die Wahrheit über das (eigene) Channel Business“

Über den Autor

Michael Nowarra arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Channel-Berater, Think Tank, Executive Advisor und hands-on-Implementierer – bspw. in der Partnerrekrutierung und der Umsatzgenerierung. Er hat seine Erkenntnisse  über das Channel Business in über 120 Projekten und tausenden Stunden intensiver Arbeit mit den Vorständen und Geschäftsführern von Partnern und Herstellern gewonnen. Auf dieser Basis hat er ein innovatives Channel Operating Model entwickelt, das er seit Jahren in seinen Projekten erfolgreich einsetzt.