von Michael Nowarra

Mit der richtigen Perspektive lassen sich viele der Probleme im Channel effizienter, effektiver und nachhaltiger lösen. Effekt: Wachstum, Kostensenkung und Wettbewerbsvorteile – gleichzeitig und mit denselben Maßnahmen.

Seien wir ehrlich: es gibt nur zwei Rollen zwischen Partner und Hersteller bzw. den handelnden Personen (übrigens vom Partner Manager bis hinauf zum CEO, CFO, CSO oder COO): „Diener“ oder „Major Domus“. Klarstellung: Hersteller sind (fast) nie die „Herrschaft“, denn die Partner haben die wahre Macht im Markt.

Der „Diener“ macht einfach, was die „Herrschaft“ verlangt.  Der „Major Domus“ bringt die „Herrschaft“ dazu, das zu wollen, was er will. Ersterer ist beim Partner beliebt, weil er alles für ihn tut. Letzterer ist auf Dauer erfolgreich UND beliebt. Und das auf der sachlichen und persönlichen Ebene!

Worin unterscheiden sich die beiden Rollen? Darin, dass ein „Major Domus“ seine „Herrschaft“ genau versteht, genau weiss, wie sie etwas wahrnimmt, welche Interessen, Ziele, Erwartungen, Wünsche, Ängste, Hoffnungen, Prioritäten, Möglichkeiten und Restriktionen – besonders finanzieller Natur – sie hat, wie sie denkt und handelt.

Kurz: er nimmt deren Perspektive perfekt ein, verinnerlicht sie und macht sie zur Leitschnur für die eigenen Entscheidungen und Handlungen incl. der subtilen Manipulation der „Herrschaft“ – natürlich zum Wohle des Manipulierten!

Ich bin nicht allein mit der Ansicht, dass es eine der wichtigsten Leadership-Aufgaben für Executives ist, dafür zu sorgen, dass die richtige Perspektive auf das Channel-Business und damit das richtige Verständnis von Situationen und Problemen des Channels den Weg in die Organisation findet und berücksichtigt wird.

In Abschnitt 1 meines Beitrags beschreibe ich, welche Probleme im Channel-Business mit der richtigen Perspektive sehr viel effizienter, effektiver und nachhaltiger im Interesse von Partner und Hersteller gelöst werden können.

Abschnitt 2 ist der Suche nach der einen, wahren, universell geltenden Ursache für die meisten und wichtigsten Probleme des Channel-Business gewidmet. Die richtige Perspektive bringt uns ihr sehr nahe. Sie auf Anhieb richtig einzunehmen ist aber nicht ganz einfach, aber auch dafür gibt es praxiserprobte Rezepte.

In Abschnitt 3 zeige ich Ihnen ein Schema aus meinem LAB, das ich seit langem erfolgreich in meinen Channel-Projekten verwende und mit dem sich die Perspektive des Partners einfach, systematisch und universell gültig darstellen lässt. Dieses Schema könnte dann die Leitlinien sein, nach denen Sie Ihre eigenen Entscheidungen und Maßnahmen ausrichten.

 

Die Probleme

In jedem einzelnen meiner Projekte der letzten 20 Jahre kam ziemlich früh der Moment, den ich gerne „die Stunde der Wahrheit“ nenne. In diesem Moment räume ich mit den größten Irrtümern des Channel-Business auf und bringe meine Kunden dazu, die wahren Probleme und deren wahre Ursachen zu sehen.

Die Problemlandschaft

Es beginnt immer mit einer Auflistung der typischen Probleme, mit denen sich Partner Manager, Channel-Chiefs und Executives herumschlagen. Die Probleme habe ich zwecks Wiedererkennungseffekt bewusst nicht konsolidiert:

• Partner zeigen zu wenig Eigendynamik und investieren zu wenig (weniger, als sie könnten),
• Entscheidungsprozesse dauern zu lange und die Ergebnisse sind nahezu unvorhersehbar,
• Hersteller haben kaum aktiven, unmittelbaren und wirksamen Einfluss auf die Entscheidungsprozesse der Partner,
• Vereinbarungen werden durch die Partner nicht konsequent umgesetzt,
• Partner sind schwer zugänglich oder reagieren sofort ablehnend,
• die Partnerschaft wird durch den Partner nicht systematisch auf- und ausgebaut,
• Partner wollen eine Partnerschaft, zeigen aber später wenig Engagement,
• Partner Manager haben kaum oder keinen Zugang zu den Top-Entscheidern der Partner (CEO, Gf, Business Unit-Leiter) und agieren dort nicht systematisch und auf Augenhöhe,
• Zielvereinbarungen werden nicht oder nur mit Mühe und Unterstützung des Herstellers erfüllt oder
• Partner setzen Business-Pläne nicht konsequent/zuverlässig um.

 

Die Stunde der Wahrheit

Das war immer die leichtere Übung, denn die Probleme sind alle aus dem täglichen Leben gegriffen. Einige der „Wahrheiten“ sind aber teilweise schwer verdaulich, denn sie widersprechen weitgehend der Gedankenwelt der Mitarbeiter, dem Kern ihrer Sozialisierung und Ausbildung, ihren Erfahrungen, ihren vermeintlichen Erfolgsrezepten oder ihren vermeintlichen Gewissheiten. Und dennoch …

Meine Wahrheiten sind:

• der Partner ist niemals schuld, denn er entscheidet und handelt nach seiner eigenen Ratio – und er kann es sich leisten, denn er hat die Macht,
• diese Ratio ist für sein Unternehmen in der Regel die beste bzw. erfolgreichste und es gibt erst einmal keinen Grund für ihn, sie zu ändern,
• gute Technologien oder Produkte sind für die Partner eine notwendige aber niemals hinreichende Bedingung für eine (Investition in eine) Partnerschaft mit einem Hersteller,
• für den Hersteller dreht sich das ganze Channel-Business nur um eines: so viele der begrenzten Ressourcen des Partners wie möglich zu bekommen und
• es gibt nur eine relevante Gruppe von Ansprechpartnern bei den Partnern, die darüber final entscheidet: ihre C-Suite.

Gemeinsame Ursache oder das Penicillin des Channel-Business

Wäre es nicht wunderbar für jeden Hersteller, wenn er die Probleme auf eine einzige, entscheidende Ursache zurückführen könnte? Die Maßnahmen, die darauf basieren, wären dann so etwas wie eine Wunderwaffe: sozusagen das Penicillin des Channels.

Diese universelle Ursache gibt es meiner Erfahrung nach! Sie findet sich bei allen Herstellern, Technologien/Produkten, Lebenszyklen einer Partnerschaft, Partnertypen, Partnergrößen, bei den einzelnen Partnerunternehmen und deren Entscheidern. Ausnahmen gibt es natürlich, aber die kann man quantitativ und qualitativ vernachlässigen.

Einen umfassenden, schlüssigen Beweis vorzulegen, sprengt den Rahmen. Meine Behauptung basiert auf Logik plus Praxis plus den Machtverhältnissen im Markt. Vor allem aber darauf, dass die Lösungen, die auf dieser Ursache von mir entwickelt und in vielen Projekte eingesetzt wurden, eine äußerst hohe Erfolgsquote haben. Pragmatische Empirie oder: was zählt ist der Erfolg! Penicillin hatte ja auch seinen Durchbruch aufgrund seiner Wirksamkeit, lange bevor man ganz genau verstand, warum es wirkt wie es wirkt.

Der korrekte Wechsel der Perspektive enthüllt sehr schnell, um welche Ursache es sich hier handelt.

Die richtige Perspektive

Perspektive ganz allgemein

Einer der Grunderkenntnisse zu Leadership in diesen Zeiten lautet: es braucht nicht mehr Daten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen und die richtigen Maßnahmen auszuwählen, sondern die richtige Perspektive, aus der man das Business betrachtet. „Sometimes a change of perspective is all it takes to see the light“ (Dan Brown).

Mit dem Wechsel der Perspektive will man nämlich ein neues Verständnis für eine Situation oder ein Problem gewinnen. Denn wer anders sieht, denkt und handelt anders. Die meisten herausragenden Köpfe aus Wirtschaft, Wissenschaft, Kultur und Politik sehen die Welt aus anderen Augen als die Masse. Oder wie Blaise Pascal es einmal treffend formulierte: „Small minds are concerned with the extraordinary, great minds with the ordinary“.

Es geht aber nicht um irgendein neues Verständnis, sondern um das richtige/beste/nützlichste. Dazu muss man die richtige Perspektive am besten gleich auf Anhieb wählen. Und das ist nicht so einfach, wie es den Anschein hat. Obwohl es genügend Methoden und unterstützende Coaches gibt, bleiben diese Ansätze bestenfalls holperig.

Die richtige Perspektive

Es gibt viele unterschiedliche Perspektiven auf das (Channel–) Business. Um die richtige Perspektive auf das Channel-Business zu wählen, empfiehlt sich eine kurze Rückbesinnung auf das Wesentliche:

• der Partner hat die Macht,
• es geht um seine Ressourcen bzw. Investitionen in eine Partnerschaft,
• das sind reine Business-Entscheidungen,
• die letztlich von den Executives des Partners getroffen werden und
• es geht um die aktive, gezielte Manipulation dieser Entscheidungen,
• das gilt für die Partnerrekrutierung ebenso wie für das Management bestehender Partner bzw. des Partner Portfolios.

Es liegt also nahe, das Channel-Business aus den Augen eines Partner-Executives zu betrachten.

Allein mit den Augen eines Partner-Executives zu „sehen“, greift zu kurz. Man muss auch mit seinem Kopf „denken“ können. Man muss seine Ratio verstehen, verstehen, warum er Entscheidungen so und nicht anders trifft, so und nicht anders handelt. Die Kunst liegt hierbei in der Abstraktion: wir suchen nach möglichst allgemeingültigen, universellen Denk-und Handlungsmustern, die auf die allermeisten Executives zutreffen.

Wenn wir sie gefunden haben, haben wir den Ansatzpunkt für die „win-win-Manipulation“ des Partners.

Der Weg zur richtigen Perspektive

Wie bereits angedeutet, ist der Weg dorthin nicht ganz einfach. Es gibt zahlreiche Methoden dafür: Verfremdung, vertikales/laterales Vorgehen, Perspektiven-Coaches, Besuche, Befragungen, Veranstaltungen/Messen, Interviews der eigenen Mitarbeiter an der Front, Advocatus Diaboli, um nur einige zu nennen. Sie alle helfen zu „sehen“, aber ihr Beitrag zum „Verstehen“ ist naturgemäß sehr gering.

Weiterhin sind diese Methoden alle mit umfangreichen Experimenten „ohne Narkose und am lebenden Organismus“ verbunden. Und diese Art von Experimenten sollten man in Zeiten von Ungewissheit, Unsicherheit bei Stakeholdern und Krisen tunlichst vermeiden.

Der schnellste, kostengünstigste und sicherste Weg, mehr über die „universelle Denke“ der Partner-Executives zu erfahren, ist die Inanspruchnahme von externen Experten, die

• über umfangreiche praktische Erfahrungen und konzeptionelles Know-how im Channel-Business verfügen,
• auf Vorstandsebenen von Partnern und Herstellern zuhause sind und damit die Verständnis-Brücke zwischen beiden Seiten bauen können sowie
• über ein Labor zur Entwicklung und Testen von Lösungen verfügen.

Im nächsten Abschnitt gebe ich Ihnen einen kleinen Vorgeschmack davon, was sie konkret zu sehen bekommen, wenn Sie mich in Anspruch nehmen:

Durch die Augen und mit dem Kopf eines Partner-Executives

Die „universelle Partner-Executive-Denke“

Dieses Schema ist in über hundert Channel-Projekten entwickelt worden und stellt die Quintessenz aus tausenden Stunden intensiver Arbeit auf den Vorstandsetagen dar.

Das Schema wurde ausgiebig getestet und hat sich in jedem Projekt bestens bewährt. Es ist so einfach wie möglich gehalten, um handhabbar zu sein, deckt aber alle relevanten Aspekte der Denk- und Handlungsmustern von Partner-Executives sehr gut ab.

Es ist universell genug, um als Leitlinie für Marketing-, Vertriebs- und Weiterbildungsmaßnahmen zu dienen, kann aber ebenso alle partnerindividuellen Belange in einem 1:1-Gespräch mit Partner-Executives abdecken.

Kehren wir noch einmal gedanklich zu den erwähnten Problemen zurück. Jeder meiner Aufträge hatte direkt und unmittelbar mit ihnen und ihrer Lösung zu tun.

Was ich bei den Herstellern durchgängig festgestellt habe, war, dass sie systematisch Ressourcen und Chancen verschwendet haben, indem sie den falschen Personenkreis (NICHT die Executives) mit den falschen Inhalten (NICHT die Business-Aspekte einer Partnerschaft) angesprochen haben. Jedes der Probleme lässt sich darauf zurückführen. Sie haben versäumt, den wirklichen Entscheidern der Partner die Partnerschaft als äußerst attraktives und lukratives Business glaubwürdig „zu verkaufen“.

Was Partner sehen und wie sie denken

Was sehen Partner nun? Sie sehen eine technologie-basierte Business Opportunity. Und wie bewerten die Entscheider eines Partners einen Hersteller bzw. eine Partnerschaft? Eben wie eine Business-Opportunity! Wie jedes andere Geschäft muss sie finanziell lukrativ und kommerziell attraktiv sein, damit man angemessen investiert.

Finanziell lukrativ bedeutet im Channel: relevanter Umsatz (nicht zu gering, aber auch nicht zu hoch) und einen Break-even unter 12 Monaten – und zwar fast aus dem Stand! Kommerziell attraktiv bedeutet: die optimale Ausprägung von fünf verschiedenen Dimensionen. Eine kleine Graphik verdeutlicht das und zeigt ein attraktives und ein unattraktives Profil.

Damit es zu einer echten win-win-Situation für Partner und Hersteller kommt, müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein:

1. der Partner muss genau definierte Kriterien erfüllen, um eine finanziell lukrative und kommerziell attraktive Partnerschaft überhaupt umsetzen zu KÖNNEN (und nicht nur zu wollen) und
2. der Hersteller muss den Entscheidern alle relevanten Informationen optimal aufbereitet zur Verfügung stellen, damit sie die richtige Entscheidung für sich treffen können.

Ein kleiner Selbsttest

Mit diesem Wissen müssten Sie jetzt in der Lage sein, den Grundmechanismus für die Lösung eingangs erwähnter Probleme selbst nachzuvollziehen. Wenn Ihnen das schwer fällt, melden Sie sich einfach bei mir und wir machen das einmal gemeinsam. Natürlich kostenlos.

Sie können darüber hinaus  auch einmal versuchen herauszufinden, ob sie die richtigen Partner haben bzw. rekrutieren wollen und ob sie diesen auch die richtigen Informationen im richtigen Format zur Verfügung stellen.

Ein kleiner Praxistipp: ich benötige für die Erstansprache der Executives lediglich ein E-Mail von ca. 1,5 Seiten. Alle Partner-Executives lieben dieses Format, denn es berücksichtigt alle für sie relevanten Aspekte, stiehlt ihnen nicht ihre Zeit, zeigt Kompetenz und ermöglicht ihnen eine erste fundierte Entscheidung, ob und wie weitergemacht wird.

Zuletzt noch eine Frage: halten Sie diese Art der „Manipulation“ oder Entscheidungsbeeinflussung für legitim, nützlich für beide und fair oder doch für verwerflich?

Über Michael Nowarra – Executive Advisor und Channel Think Tank

Meine Hauptaufgabe als Channel Think Tank und Executive Advisor ist es, Executives beim Erkennen, Bewerten und Bewältigen einer von ihnen weitgehend unerkannten aber für die nächsten Jahre wahrscheinlich größten realen Herausforderung des Channel Business zu unterstützen.

Als Think Tank / Executive Advisor mache ich das, was Hersteller und ihre Executives nicht machen können oder sollten: Ich entwickle in meinem LAB innovative, teilweise disruptive Lösungen für Probleme des Channels und teste sie rigoros in der Praxis. Sollten sie sich in den unterschiedlichsten Anwendungsfällen und -szenarien bewährt und strengen Kriterien standgehalten haben, integriere ich sie in mein Alliance Bliss Channel Operating Model. Dieses Modell bildet die Grundlage meiner Beratungstätigkeit und Services.

Meine Lösungen sind einfach, kostengünstig, zuverlässig wirksam und für Jeden geeignet, basieren auf langjähriger Erfahrung, umfangreicher Channel-Expertise, einer interdisziplinären Herangehensweise, konkreten Vorstellungen von einem alternativen Channel Operating Model und langjähriger Beobachtung von Marktchancen, Marktveränderungen, Wettbewerb und den sich dramatisch veränderten Rahmenbedingungen.