4 Überraschungseier und ein Damokles-Schwert – Executives werden eiskalt erwischt

von Michael Nowarra

Betrachtet man das Ganze aus einer anderen Perspektive und denkt Krisen, Ungewissheit und den Zustand des Channel Business im Allgemeinen konsequent zu Ende, werden Executives meiner Beobachtung nach oftmals von 4 Problemen, die sie nie auf dem Radarschirm hatten, eiskalt erwischt.

Ihr Dilemma: Probleme, die sie nicht kennen (ich werde sie Überraschungseier nennen), müssen von ihnen gelöst werden. Die Lösung können sie nicht delegieren und zu allem Überfluss schwebt auch noch ein Damokles-Schwert über ihren Köpfen: handeln sie nicht, zu spät oder falsch, werden sie persönlich angreifbar.

Bei meiner operativen Arbeit mit Channel Chiefs habe ich immer wieder festgestellt, dass sie nur zu gerne meine Arbeitsweise, Prozesse, Tools und Inhalte übernehmen würden, es aber nicht können. Einer der Channel Chiefs sagte mir einmal: „Es spielt keine Rolle, wie viel schneller, besser, nachhaltiger, preiswerter du bist im Vergleich zu uns. Ich kann das nicht durchsetzen! Da ist zu viel Beharrungstendenz mit im Spiel!“.

Die 4 Überraschungseier

Wir befinden uns in einem Zeitalter vieler und vielfacher Krisen und größtmöglicher Ungewissheit (wahrscheinlich Level 4). Das wird sich in absehbarer Zeit nicht bessern – eher verschlechtern. Alle Executives wissen, dass sie darauf reagieren müssen. An erster Stelle stehen übrigens Maßnahmen zur Kostensenkung.

Da haben wir schon das erste Überraschungsei: das Wachstum darf aber nicht unter den Kostensenkungsmaßnahmen leiden! Sollen die Kostensenkungsmaßnahmen dauerhaft, nachhaltig und signifikant sein, ein scheinbar unlösbares Problem.

Da es nur aus einer speziellen Perspektive heraus erkennbar ist, ist den allerwenigsten Executives wirklich bewusst, dass Krisen und Ungewissheit auf ein seit langem in der Organisation etabliertes Regime systematischer Verschwendung von Ressourcen und brachliegender Potenziale treffen.

Das ist das zweite Überraschungsei: das Problem ist nämlich deutlich größer als angenommen, selbst verursacht und vor allem struktureller Natur. Executives machen sich aufgrund der Tatsache, dass sie das Problem nicht richtig erkannt und bewertet haben, mit hoher Wahrscheinlichkeit angreifbar.

Es ist seit langem aus dem Bereich Cost Management bekannt, dass sogenannte „eindimensionale“ Ansätze („weniger von …“ und/oder „billiger als …“) nicht dazu in der Lage sind, wirklich signifikante Ergebnisse nachhaltig und dauerhaft zu liefern. Die Kostensenkungsmaßnahmen erzielen nur einen Bruchteil des tatsächlich Möglichen und nach einer nicht allzu langen Zeit steigen die Kosten wieder auf das Vorniveau. Leider sind diese „eindimensionale“ Maßnahmen aber immer noch der Standard in den Unternehmen.

Das wäre dann das dritte Überraschungsei: zur Lösung struktureller Probleme braucht es zwingend einen holistisch-transformatorischen Ansatz („anders als…“). Kurz: eine komplette oder teilweise Anpassung des Channel Operating Model. Executives, die trotz dieser Problemlage weiterhin auf „eindimensionale“ Ansätze und Maßnahmen setzen, machen sich wegen einer falschen Methodenentscheidung leicht angreifbar.

Es ist nicht unüblich, dass Executives ziemlich weit weg vom Channel Business sind oder keinerlei echte Kenntnisse darin haben. In guter Absicht und einem weit verbreiteten Leadership-Grundsatz folgend, haben sie die Verantwortung für das Channel Business weitgehend an die Channel Chiefs delegiert.

Leider wird damit Überraschungsei vier gelegt: Channel Chiefs sind den Herausforderungen struktureller Anpassungen des Channel Operating Models „by Design“ nicht gewachsen. Das können sie auch nicht, selbst wenn sie wollten.

Hier sind die meiner Erfahrung nach am weitesten verbreiteten und wichtigsten Gründe:

es steht nicht in ihrer Job Description, also sind sie dafür nicht ausgebildet bzw. haben nicht die notwendigen praktischen Erfahrungen,
sie kommen normalerweise aus dem eigenen Unternehmen oder vom Wettbewerb (der das Channel Business übrigens fast genauso wie alle anderen betreibt) und kennen daher keine echten Alternativen,
sie haben nicht die erforderlichen Befugnisse, um eine Veränderung der Arbeitsweise durchzuführen,
sie haben andere Prioritäten, nach denen sie gemessen und bezahlt werden: Umsatz und neue Partner,
das Risiko und mögliche Schäden, die mit Experimenten verbunden sind, sind ihnen und dem Unternehmen zu groß,
es ist eine cross-pillar-Aufgabe,
sie haben nicht oder nur sehr selten die notwendige Macht,
sie praktizieren nicht den richtigen Leadership-Style und
sie wollen eigentlich keine Veränderungen und lieber in ihrer Comfort Zone bleiben.

Böswillige Stakeholder könnten jetzt auf die Idee kommen, dass Executives – diesmal incl. HR – nicht vorausschauend genug waren und die Channel Chiefs nicht rechtzeitig in die Lage versetzt haben, wenigsten die wichtigsten Anpassungen selbständig vornehmen zu können, dürfen und wollen.

Das ganz persönliche Damokles-Schwert

Halten wir fest: Die Sachlage macht es zwingend erforderlich, das Channel Operating Model anzupassen. Die Channel Chiefs können es aber nicht. Deshalb sind die Executives in der Box. Sie sind gezwungen, selbst zu handeln, und zwar durch eine direkte Intervention in das Channel Business. Was sie auch nicht wirklich beherrschen.

Aber in der Praxis gibt es eine elegante Lösung. Bevor ich darauf eingehe, noch ein paar Gedanken zum Damokles-Schwert:

Wir können weiterhin zweierlei festhalten:

Durch falsches Tun oder Untätigkeit entstehen für das Unternehmen beträchtliche Schäden. Jeden einzelnen Tag werden sie größer.
Executives werden aus verschiedenen Gründen, einige sind bereits erwähnt, persönlich leicht angreifbar.

Jede Entscheidung über den Umbau des Channel Operating Model birgt die Gefahr in sich, dass Unruhe in der Organisation entsteht. Allein die Ankündigung wird schon genügen. Zusätzliche Unruhe in diesen Zeiten will niemand! Die Versuchung ist daher groß, diese Entscheidung so weit als möglich hinauszuzögern.

Das bringt die Executives in ein weiteres Dilemma, nämlich den richtigen Zeitpunkt für die Entscheidung zu wählen:

zu früh bedeutet: ungewünschte Unruhe ins Unternehmen bringen;
zu spät bedeutet: irgendwann von den wichtigsten Stakeholdern (bspw. Vorstandskollegen, Eigentümer, Investoren, Gerichten oder Aufsichtsräte) „erwischt“ zu werden. Dann werden Fragen, wie etwa „Warum haben Sie das nicht erkannt?!“ oder „Wie konnten Sie das übersehen?!“ oder „Warum haben Sie nicht reagiert?! oder „Verstehen Sie das unter Leadership?!“ ganz offen gestellt. Und nicht, um einfach nur den Wissensdurst zu stillen!

Und nun zur Lösung des Dilemmas:

Executives beschäftigen sich im kleinsten Kreis, „sub rosa“, mit einem alternativen Channel Operating Model,
bauen selbst das notwendige Know-how auf,
lassen die Situation ihres Channels durch geeignete Assessments analysieren und
lassen schon einmal einen „Plan B“ entwickeln, der dann bei Bedarf aus der Schublade gezogen werden kann.

Dieses Vorgehen hat zwei wichtige Vorteile: es wird tatsächlich an der fachlichen Lösung der Probleme gearbeitet und Executives sind bestens gewappnet, wenn Stakeholder zu fragen beginnen.

Und das Beste zum Schluss: alles dazu Notwendige ist bereits vorhanden und praxiserprobt. So gesehen gibt es auch hier keine wirklich gute Erklärung für ein Zögern.

Wenn Sie jetzt mehr über Überraschungseier, Dilemmata und Damokles-Schwerter erfahren möchten, kontaktieren Sie mich einfach. Es wäre mir eine Freude, mich mit Ihnen auszutauschen.

Über Michael Nowarra – Executive Advisor und Channel Think Tank

Meine Hauptaufgabe als Channel Think Tank und Executive Advisor ist es, Executives beim Erkennen, Bewerten und Bewältigen einer von ihnen weitgehend unerkannten aber für die nächsten Jahre wahrscheinlich größten realen Herausforderung des Channel Business zu unterstützen.

Als Think Tank / Executive Advisor mache ich das, was Hersteller und ihre Executives nicht machen können oder sollten: Ich entwickle in meinem LAB innovative, teilweise disruptive Lösungen für Probleme des Channels und teste sie rigoros in der Praxis. Sollten sie sich in den unterschiedlichsten Anwendungsfällen und -szenarien bewährt und strengen Kriterien standgehalten haben, integriere ich sie in mein Alliance Bliss Channel Operating Model. Dieses Modell bildet die Grundlage meiner Beratungstätigkeit und Services.

Meine Lösungen sind einfach, kostengünstig, zuverlässig wirksam und für Jeden geeignet, basieren auf langjähriger Erfahrung, umfangreicher Channel-Expertise, einer interdisziplinären Herangehensweise, konkreten Vorstellungen von einem alternativen Channel Operating Model und langjähriger Beobachtung von Marktchancen, Marktveränderungen, Wettbewerb und den sich dramatisch veränderten Rahmenbedingungen.