Diese interessante Frage wurde unlängst in der CRN aufgeworfen (http://www.crn.de/distribution/artikel-90080.html). Die Kernfrage ist dabei ganz einfach: hat die Distribution noch eine Existenzberechtigung (in der Cloud), viagra sale wenn Waren- und Finanzlogistik sowie Kreditausfallversicherungen keine Rolle mehr spielen?

Um die Antwort vorweg zu nehmen: Ja! Wenn sie sich einstellt.

Mit einigem Wissen darüber, price was SaaS für den Partner bedeutet und etwas Phantasie fallen mir heute Abend spontan drei gewichtige Rollen ein, pill die eigentlich nur die Distribution sinnvoll erledigen kann:

Rolle 1: Honest Broker

Die Distribution verfügt über einen umfangreichen Kundenstamm und über entsprechende Kundeninformationen. SaaS-Angebote können für einige Partner eine Goldgrube sein können, für andere hingegen eher ein finanzielles Debakel. Es sind nachweislich harte Kriterien, die über Erfolg oder Misserfolg im SaaS-Geschäftsmodell entscheiden. Kriterien die man exakt berechnen und messen kann  (zu Details siehe auch mein Blogbeitrag „SaaS – So schmal ist der Grat wirklich“).

Wer könnte dann eigentlich besser die Hersteller mit den für ein spezielles Angebot genau richtigen Partnern zusammenbringen als die Distribution? „Honest“? Weil sie nur die Parteien zusammenführt, die tatsächlich erfolgreich sein können – die anderen werden gegenseitig vor einer Dummheit bewahrt.

Rolle 2: Matchmaker

Das ist quasi die übergeordnete Rolle – genereller als die Aufgabe des Honest Broker. Aufgrund einiger Besonderheiten des SaaS-Modells beschränkt sich das Partner Universe nicht mehr auf die üblichen Verdächtigen wie VAR und Solution Provider! Warum nicht mal der Telefon-Dealer oder reiner „Boxenschieber“? Solange er die richtigen Kunden und Ansprechpartner hat! Bestimmte SaaS-Lösungen drängen sich dabei direkt auf: Security bspw.

Wer außer den Distributoren hat so einen breiten Kundenmix? Wer außer den Broadlinern könnte derartig effizient und effektiv echtes Zusatzgeschäft anbahnen? Und sie konnten zusammen finden!

Rolle 3: Sortimentsanbieter

In allen meinen Projekten im SaaS-Markt ließ sich immer wieder ein entscheidender Erfolgsfaktor rechnerisch nachweisen: die Vertriebskosten pro Neukunde. Wenn es einem Partner gelingt, diese Kosten auf unterschiedliche SaaS-Angebote zu verteilen – auch über die Zeit -, steigen die Chancen für ein profitables Geschäft ganz beträchtlich.

Die Distribution könnte hier eine zentrale Rolle spielen, indem sie den Partnern „passende“ SaaS-Angebote unterbreitet. Für die Partner wäre es nämlich sehr schwer, die entsprechende Hersteller zu identifizieren und deren Lösungen auf Integrationsfähigkeit etc. hin zu prüfen und zu bewerten – et vice versa.

Und was wäre dazu nötig? Nichts außer die richtigen Informationen und Kontakten. Letzteres ist bei den Distributoren de facto schon vorhanden, bei ersterem habe ich noch leichte Zweifel. Und darum auch „könnte“!

Bleiben Sie mir treu und empfehlen Sie ich weiter!

Beste Grüße

Michael Nowarra

Praktische Erfahrungen und Erlebnisse

Kürzlich war ich zu einem Vortrag eingeladen. Thema des Vortrags: Die praktischen Erfahrungen eines kleineren deutschen Software-Herstellers bei der Umstellung vom Lizenzgeschäft auf SaaS.

Der Referent: Matthias Kunisch (Geschäftsführer). Das Unternehmen: forcont business technology gmbh (www.forcont.de)

Ich möchte nicht versäumen, healing Herrn Kunisch für seinen informativen und inspirierenden Vortrag, vor allem aber für seine Zustimmung, aus diesem Abend berichten zu dürfen, ganz herzlich zu danken! Besonders wohltuend war, dass dieser Abend ganz den Erfahrungen und Erlebnissen gewidmet war und nicht den „strategischen“ Analysen und Schlussfolgerungen. Wir Zuhörer bekamen eine Menge real-life Informationen und waren eingeladen, unsere eigenen Schlussfolgerungen daraus zu ziehen. Erwähnenswert ist darüber hinaus, dass forcont ein etabliertes Software-Unternehmen ist und kein Start-up.

Hier sind einige der Erfahrungen, Erlebnisse und meine ganz persönlichen Schlussfolgerungen:

Ein bisschen SaaS geht nicht

Fazit des Abends: wenn man sich als ISV für den Einstieg in dieses Geschäftsmodell entscheidet, muss man es mit allen Konsequenzen betreiben – oder es lassen. SaaS zieht sich eben durch das gesamte Unternehmen.

Einige der wichtigsten Erfahrungen im Einzelnen:

  • Produkt: kaufmännische, organisatorische und technische Sachzwänge führen dazu, dass die Produktlandschaft immer standardisierter und homogener wird.
  • Vertrieb: der „neue“ Vertrieb vertreibt jetzt Produkte von der Stange (nur einige Parametrisierungen sind erlaubt/erwünscht). Das wiederum bedeutet, dass der Vertriebsmitarbeiter über ganz andere Skills verfügen muss als bislang im Lösungsvertrieb.
    -> Vorsicht Downgrade: das Selbstverständnis der Betroffenen kann jetzt ganz schön leiden!
  • Marketing: Der Großteil der Neukundengewinnung wird bei Umstellung auf SaaS über die Website abgewickelt. Themen wie Usability, Conversion Rates, Social Media Marketing, optimale Trial- und Test-Prozeduren oder SEO werden die zukünftigen Erfolgsfaktoren.
    -> Das ist ein Aufgabengebiet für absolute Spezialisten. Man prüfe genau, ob man das der eigenen Marketing-Abteilung überlässt!
  • Service: Wenn die Produktlandschaft immer homogener wird, bleibt als USP nur noch der Service. Dieser Service hat aber nichts mit Implementierungsdienstleistungen zu tun, sondern im wahrsten Sinne mit Dienst am (End-)Kunden. Es geht um Alles was dazu beiträgt, den Kunden länger und enger an das Haus zu binden.
    -> Damit ist Jeder (!!) im Unternehmen Vertrieb! Die Mentalität muss unbedingt in die Köpfe eines jeden Einzelnen. Ein „wird vom Support-Vertrag nicht abgedeckt“ oder „ist ja nicht unser Produkt“ gehört der Vergangenheit an.

Ein Service der besonderen Art: „Anti-Customer-Lock-in“

Verknüpfen wir einmal einige Gedanken und sehen, was dabei herauskommt:

  1. Dienst am Kunden macht zukünftig den Unterschied;
  2. Kundenbindung als strategisches Ziel;
  3. Die Ängste des Kunden, seine Daten außer Haus zu geben – und später nicht wieder zurück zu bekommen: Customer Lock-in;
  4. Der Channel als Vertriebs- und Servicepartner;
  5. Die strategische Ausrichtung des Produktportfolios eines Partners.

Heute haben wir es überwiegend mit Partnern zu tun, die – aus nachvollziehbaren Gründen – ein komplementäres Produktportfolio anbieten. Wird es im SaaS-Ecosystem mehr oder sogar überwiegend Partner geben, die ein Wettbewerbsportfolio fahren? Also spezialisiert sind auf das Thema CRM und dabei verschiedene CRM-SaaS-Produkte anbieten?

Eine entsprechende Value Proposition scheint mir überzeugend: Lieber Kunde, wir garantieren Dir Flexibilität und Unabhängigkeit. Ob CRM-„A“ oder CRM-„B“ – wir sorgen dafür, dass Du notfalls über Nacht migrieren kannst und anderntags mit dem neuen Produkt wieder loslegen kannst! Eben Anti-Customer-Lock-in!

Kundenbindung durch Loslassen

Und aus Sicht des ISVs? Konsequent zu Ende gedacht hieße das, dass der Hersteller weniger auf lange Vertragsdauer setzt, sondern bewusst auf ein erstklassiges Exit. CRM-„A“ bietet nicht nur ein Datenbank-Dump an, wenn der Kunden geht, sondern ein Datenaufbereitung im Format CRM-„B“.

Es sieht auf den ersten Blick paradox aus. Aber SaaS ist neu, Neues verursacht Ängste und Ängste bestimmen Entscheidungen. Also nehmen wir uns die Ängste vor: Wir lassen los!

Geneigte Leserin, geneigter Leser, ich bin gespannt auf Ihre Meinung!

Bleiben Sie mir treu und empfehlen Sie mich weiter.

Beste Grüße,
Michael Nowarra

… bei den Commodity-Vermarktern und Solution Providern!

Seit einiger Zeit intensiviert sich (gefühlt) die Diskussion darüber, ed wie erfolgreiche Partner eigentlich aussehen und wo man sie finden kann.

Das Ideal Partner Profile systematisch zu bestimmen ist und bleibt eine Anbieter-spezifische, view nicht einfache Angelegenheit. Doch Tendenzen scheinen sich herauszubilden.

ERP-Anwender verzichten auf Schnickschnack

So wurde im Rahmen einer Auftragsstudie (Quelle: „ERP-Trend-Report – Anwender verzichten auf ERP-Schnickschnack“; Computerwoche vom 08.02.2011 http://bit.ly/eArq71) folgendes festgestellt:

  • Die Nachfrage nach SaaS-Angeboten wird steigen. Eine eindeutig gute Nachricht!
  • „Produkt oder Lösung“. Den meisten Anwendern reichen laut Studie die Basisfunktionalitäten einer ERP-Lösung aus. Heißt dies, hospital dass Partner in Zukunft auch mit dem Segen der Kunden „Standard-Produkte“ anbieten können und sollen und keine Lösungen mit beträchtlichem Customzing-Aufwand? Der gute alte VAR mit all seiner Fach- und Customizing-Kompetenz verlöre an Boden!
  • „Branchenorientierung“. Laut derselben Studie ist eine hohe Abdeckung von Branchenanforderungen wichtigstes Kaufkriterium. Es werden wohl eine ganze Reihe von Anbietern aus dem Boden sprießen, die auf der Basis von bestehenden SaaS-Angeboten Branchenlösungen – oder sollte man sagen: Branchen-PRODUKTE entwickeln. Der gute alte Solution Provider scheint auch in den Zeiten von SaaS eine Zukunft zu haben!

Solution Provider haben Potenzial

Alle Hersteller, wie bspw. eine SAP mit Business by Design, brauchen heute sicherlich Partner, die stark in der Vermarktung von „beinahe-Commodity Products“ sind. Sie können sich aber nicht früh genug um Solution Provider für ihr Plattform-Produkt bemühen. Der frühe Vogel fängt den Wurm.

Neuster Stand nach der zweiten Runde (erste Runde siehe Graphik im Beitrag: „SaaS – Wo Service draufsteht ist nicht unbedingt Service drin!“):

  • Reseller: legen zu
  • VARs: verlieren Boden
  • Solution Provider: legen zu
  • SI: scheiden wohl vorzeitig aus

Bleiben Sie mir treu und empfehlen Sie mich weiter!

Ihr Michael Nowarra

Auch wenn das neue Paradigma Software-as-a-Service heisst, viagra bedeutet das nicht, for sale dass Partner mit Dienstleistungen Geld machen können.

Eher das Gegenteil: bei SaaS-Angeboten sinkt der Dienstleistungsanteil (in MannTagen; für Beratung, Implementierung, Customizing, Maintenance etc.) am Umsatz naturgemäß, und zwar beträchtlich, vielleicht sogar bis auf null!

Was hat das für Konsequenzen für Anbieter von SaaS-Lösungen, die einen Partnerkanal haben/aufbauen wollen?

U.a. dieser Frage sind wir im Rahmen des von mir am 31.1. gehaltenen Workshops zum Thema Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken im “Forum SaaS” beim SIBB (Berlin) (http://www.sibb.de/Service/SIBBArbeitskreise/AK-SaaS/index.html) nachgegangen.

An dieser Stelle übrigens nochmals meinen herzlichsten Dank an alle Beteiligten, vor allem an Tom Weckend von der SAP für seine Gastfreundschaft!

Die üblichen Verdächtigen scheiden aus, oder: “Die Utilization ist dem SaaS sein Tod”

(frei nach dem tollen Buch von Bastian Sick: “Der Dativ ist dem Genitiv sein Tod”)

SaaS passt heute eigentlich nicht wirklich in das bestehende Geschäftsmodell der System Integratoren (bei denen überhaupt nicht!), Value Added Reseller oder Solution Provider. Weil der Anteil des Dienstleistungsumsatzes am Gesamtumsatz so beträchtlich ist, müssen sie sich tagtäglich mit Vorrang darum kümmern, dass ihre Berater so lang wie möglich und so teuer wie möglich in Kundenprojekten unter Lohn und Brot sind. Utilization ist deren Gebot der Stunde! Ein Geschäftsmodell, das dem Wesen nach ANTI-Utilization ist, kann auf den ersten Blick nicht passen.

SaaS als zweites Standbein ist denkbar, doch bedarf es von Seiten des Managements und der betroffenen Mitarbeiter eines langen Atems und strikter Disziplin, vor allem wenn es um die Zuteilung von knappen und teuren Ressourcen geht.

Eine konsequente Re-positionierung in Richtung “Fremdprodukte” als dritte Variante wird für diese Partner schwierig, dauert lange, ist riskant – und es gibt keine Garantien, ob es überhaupt mit Erfolg gekrönt sein wird.

Es deutet sich also an, dass SaaS-Anbieter, die heutzutage allein auf die üblichen Verdächtigen setzen, entweder Glück brauchen, die Richtigen zu finden oder noch sehr viel Geduld aufbringen und Überzeugungsarbeit leisten müssen.

Gibt es denn nicht viel besser geeignete Partnertypen, die SaaS heute, ohne großes Risiko, ohne große Investitionen und relativ schnell erfolgreich vermarkten könnten?

“Wat dem enen sin Uhl ist dem annern sin Nachtigall”

Es bestand weitgehender Konsens darin, dass SaaS-Anbieter gut beraten sind, andere Partnertypen stärker in Betracht zu ziehen: Partner, die heute schon ihr Geld hauptsächlich mit Fremdprodukten verdienen und über einen großen Kundenbestand verfügen.

In deren Geschäftsmodell passen nämlich Mieteinnahmen OHNE Service schon heute perfekt – und die wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg sind auch schon erfüllt. Strategisch begründeter Widerstand oder größere Hürden sind kaum zu erwarten.

Dabei müssten diese Partner im Prinzip noch nicht einmal “IT-Spezialisten” sein. Wenig oder kein Service rund ums Produkt entbindet dann nämlich auch von der Notwendigkeit, eine IT-Lösung implementieren und betreuen zu müssen! Fachwissen genügt.

ERP aus der Steckdose über Steuerberater- oder Wirtschaftprüfer(gattinnen)? Warum nicht!

The Take-away

Weg mit den üblichen Verdächtigen und her mit der Kreativität bei der Beschreibung und Identifizierung möglicher SaaS-Partner!

Es grüßt Sie –

Michael Nowarra

Im Abschnitt „SaaS“ meiner Website habe ich schon darauf hingewiesen, ailment dass das SaaS-Geschäftsmodell für den einen Partner beträchtliche Chancen bietet, viagra 60mg für den anderen aber ein großes finanzielles Risiko bedeutet – je nachdem.

Wie schmal der Grat zwischen finanziellem Wohlergehen und Verlusten wirklich ist, zeigt die von mir in einem real-life Projekt durchgeführte Simulation.

Wir haben dieser 36-Monatsrechnung alle wesentlichen Daten als Fakten oder als Erfahrungswerte zugrunde gelegt (Vertragslaufzeit, Kosten, Lizenzgebühren, Margen, Umsatz pro Kunde, Set-up-Kosten, Vertriebskosten, Marketingkosten etc.) und kamen dabei zu folgendem Ergebnis.

Zwischen „alles besser“ und „alles schlechter“ liegt gerade einmal 1 Neukunde – pro Monat!

Für mich ergeben sich daraus zuerst einmal 3 Schlussfolgerungen:

  • Transparenz: auch ein negativer Deckungsbeitrag kann für den Partner durchaus akzeptabel sein, nur sollte er sich am Anfang darüber im Klaren sein. Dann ist es eine fundierte Entscheidung.
  • Management: man kann klar erkennen, mit welchem Feinheitsgrad das SaaS-Business organisiert und gesteuert werden muss. Nicht 5 oder 6 oder 7 – mindestens „8“!!
  • Auswahl: als Hersteller würde ich nur Partner suchen, die mindestens 10 Neukunden pro Monat aus dem Stand, quasi aus bestehender Kundenbasis, gewinnen können – ohne Risiko und ohne (größere) Investitionen in Vertrieb und Marketing. Das wäre für mich das wichtigste Kriterium in meinem Ideal Partner Profile.

Das schafft beim Partner Erfolg vom ersten Tag an, Vertrauen ins Business und gibt dann hoffentlich den Anstoß für einen weiteren, vor allem aber größeren Ressourcen-Einsatz. Right-First-Time.

Mit besten Grüßen

Ihr Michael Nowarra

Die Gretchenfrage

In all meinen Recruitment- oder Beratungsprojekten kommt ziemlich schnell folgende Frage: wer ist denn eigentlich der Wettbewerb?

Die Antworten, find die ich bekomme, sind oft alles andere als hilfreich. Entweder sind es die üblichen Verdächtigen oder die Firme “keiner”. Egal wie die Antwort auch lautet, der Ansatzpunkt ist immer derselbe: vergleichbare Technologie in der eigenen Zielgruppe. Also CRM-Hersteller, ERP-Hersteller, BI-Hersteller etc.

Bei der Anzahl der Wettbewerber kann man mit schönster Regelmäßigkeit sehen, wie Märkte so speziell definiert werden, dass es kaum mehr Wettbewerb geben kann. Die Realität spricht aber eine ganz andere Sprache!

Die richtige Perspektive wählen: Investitionen

Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für den (Markt-)Erfolg einer Partnerschaft sind die Aktivitäten, die der Partner unternimmt, um das Produkt des Herstellers zu promoten, zu vertreiben, zu implementieren und zu betreuen. Ausser vielleicht im Waffen- oder Rauschgiftgeschäft gilt der eherne Grundsatz: Erfolg kommt nicht von allein, mann muss Aktivitäten zeigen.

Wenn wir Aktivität einmal mit Investition gleichsetzen (Investitionen in Geld, Mitarbeiter, Geduld, Vertrauen, Zeit, Aufmerksamkeitsspanne des Managements, Handlungen, Ausbildung, Know-how, Kundenkontakte), gilt folgende Gleichung:

Erfolg = F(Investitionen)

Damit lohnt es sich, den Wettbewerb einmal von einer ganz anderen Warte aus betrachten:

Wettbewerb ist alles, was frei verfügbare Investitionen bzw. die entsprechenden Ressourcen in Anspruch nimmt oder nehmen kann.

Es spielt also keine Rolle mehr, ob es eine vergleichbare Technologie ist. Es kann alles sein. Auch der Bau eines neuen Gebäudes. Aber machen wir es uns nicht so schwer. Reduzieren wir den gesamten Ressourcen in Anspruch nehmenden Wettbewerb auf die Gruppe der Software-Produkte. Wie groß ist dann noch der Wettbewerb, dem der Hersteller beim Partner ausgesetzt ist? Gering? Weit gefehlt!

Der Wettbewerb beim Partner ist riesig!

Ich habe mir einen typischen weil etablierten Software-Bereich – ECM – angeschaut. Es könnte sich aber genauso gut um jedes andere etablierte Horizontal handeln. Analysiert habe ich 30 im Markt etablierte Partnerunternehmen mittlerer Größe. Betrachtet wurde die Anzahl der Partnerschaften mit Software-Herstellern unterschiedlichster Art.

Die Ergebnisse:

  • im Durchschnitt hatte jedes Partnerunternehmen 12 Software-Hersteller als so genannte Technologie-Partner.

Viel interessanter war allerdings die Mengenverteilung:

  • mehr als 50% der Partner hatte zwischen 10 und 30 Hersteller-Partner!
  • über 80% der Partner hatten zwischen 4 und 30 Partner!

Würde man jetzt noch alle anderen Umstände, die die Aufmerksamkeit des Managements, die Vertriebsmitarbeiter, die Consultants, die Marketing-Budgets etc. in Anspruch nehmen, hinzurechnen, würde das Bild ziemlich düster werden.

Was kann man tun?

Aus meiner Projekterfahrung heraus kann ich immer wieder nur eines sagen:

  • das Wichtigste ist, diesen Sachverhalt in die Köpfe der eigenen Mitarbeiter zu bekommen;
  • zweitwichtigster Schritt ist die Überprüfung der tatsächlichen Wettbewerbslandschaft in eigenen Channel;
  • drittwichtigster Schritt ist es, den Kampf um die Ressourcen/Investitionen zur “Channel Mission” schlechthin zu machen und entsprechend mit der Geschäftsführung der Partner zu kommunizieren (“es geht mir um Ihre Ressourcen”) und zu handeln (da wo sinnvoll, explizit Ressourcen schonen: Entscheidungsfindung, Abwicklung. Da wo notwendig, explizit Ressourcen fordern: Vertrieb, Marketing, Mitarbeiter, Ausbildung).

Übrigens: vor einigen Jahren haben wir in einem Kundenprojekt herausgefunden, dass die Evaulierung einer Partnerschaft durch die Geschäftsführung, ohne die echte technische Evaluierung, durchschnittlich ca. 45 Manager-MannTage in Anspruch nahm! Eine Verschwendung von Ressourcen! Wie das ankam ist leicht zu erahnen!

Kennen Ihre Partner Account Manager übrigens die eigenen KPI?

Viel Erfolg im neuen Jahr und hoffentlich bis bald mal

Ihr Michael Nowarra