Wir leben in Zeiten des Wandels. Und das Channel Business muss sich anpassen. Das sind die Ergebnisse des ersten Teils meiner Recherche “Channel Enablement in Zeiten des Wandels”. Konkret:

  • ein Wandel wird in den Top-Etagen von Channel Sales und Channel Marketing wahrgenommen, sales
  • er wird überwiegend als disruptiv eingestuft, cialis
  • er scheint teilweise von ganz unterschiedlicher Art zu sein und
  • Handeln ist unvermeidlich.

 

TEILNEHMER GESUCHT

recherche pic 2Die Ergebnisse meiner neuen Recherche soll allen Teilnehmern als praktische Orientierungshilfe dienen, try die anstehenden Grundsatzentscheidungen – trotz der mit dem Wandel verbundenen Unsicherheit – so fundiert wie möglich treffen zu können. Aus diesem Grund erhalten sie die Auswertungen im Detail und kommentiert.

Die Art des Wandels hat unmittelbare Auswirkungen auf zentrale Aspekte des Channel-Business:

  • Partnerprofil,
  • Partnerportfolio,
  • Ressourcenallokation,
  • Mitarbeiter-Skills und
  • konkrete Maßnahmen.

 

Von entscheidender Bedeutung ist daher die Frage, um WELCHE ART von Wandel es sich für einen ISV handelt. Erst wenn diese Frage geklärt ist, können effektive und effiziente Maßnahmen ergriffen werden. Andernfalls drohen möglicherweise existenzbedrohende Gefahren.

Durch Interviews mit Verantwortlichen aus Channel Sales und Channel Marketing soll der Frage nach der Art des Wandels detailliert und praxisnah nachgegangen werden.

Ich freue mich, wenn Sie mich bei dieser Aufgabe unterstützen!

Bei Interesse schicken Sie mir bitte bis zum 20.7.2015 eine Email mit dem Stichwort INTERVIEW und Ihren Kontaktdaten an die folgende Email-Adresse: michael(at)alliance-bliss.com.

 

Teilnehmerprofil:

  • Verantwortliche aus Channel Sales und Channel Marketing
  • ISVs mit on-premise- und/oder SaaS-Angebot
  • Anbieter von b2b-Lösungen
  • mittelständische SW-Anbieter oder Großkonzerne

 

Recherche-Format:

  • Telefon-Interviews von ca. 30 Minuten Dauer
  • Unterstützung der Interviews durch ein Briefing-Dokument

Alle Informationen werden natürlich streng vertraulich behandelt.

 

 

Im SaaS Channel ist jetzt schon viel Geld zu machen. Und zwar für mehr Partner, view als man vermuten möchte. Eigentlich für fast jeden Partner. Man muss nur von Anfang an den Blick auf die richtigen Dinge lenken und richtig vorgehen. Sonst wird das erste SaaS-Jahr auch das letzte.

Diesmal adressiere ich nicht nur die ISVs alleine, sondern vor allem die Partner. Denn sie sind es, die entscheiden müssen, ob sie ein SaaS-Business aufbauen oder nicht, und sie sind es auch, die die Suppe dann auslöffeln werden.

Mehr als 12 Monate intensiver Beschäftigung mit SaaS-Channel-Themen in Rekrutierungsprojekten, Beratungsaufträgen, Workshops, Vorträgen, Veröffentlichungen und Panel-Diskussionen lassen mich Stand heute 5 Schlussfolgerungen ziehen. An dieser Stelle gilt mein besonderer Dank allen, die mich unterstützt haben, die mich „machen ließen“ und die ihr Wissen mit mir teilten! –

Und das sind meine 5 wichtigsten Erkenntnisse:

Erkenntnis 1: Gefühlsmäßige Entscheidungen trügen!

Nur in den wenigsten Fällen haben ISVs und Partner die Attraktivität eines SaaS-Angebots richtig eingeschätzt. Die überwiegende Zahl war bei ihrer ersten Bewertung weitaus zu negativ – sie hätten in Wahrheit ein gutes Geschäft machen können –  oder weitaus zu positiv bis naiv. Ein Engagement hätte ein Desaster werden können.

Es klingt hart! Aber die Erfolge der Vergangenheit – besser: die des angestammten Geschäfts, die Erfahrungen eines langen Berufslebens, das Bauchgefühl, das einen immer wieder gut geleitet hat, ist auf einmal nur noch wenig wert. Nein! Es ist eine Hypothek, eine Gefahrenquelle! Das SaaS-Business unterscheidet sich nämlich so grundlegend vom klassischen Lizenzgeschäft, dass Analogien aus der Alten Welt einfach versagen müssen.

Adresse an die Partner: machen Sie sich schlau, analysieren Sie objektiv und systematisch, nehmen Sie nichts als gegeben, entscheiden Sie fundiert! Ein wenige Eigenwerbung: der Ort, wo Sie das Rüstzeug dafür bekommen, ist meine SaaS Channel University (www.saas-university.com).

Erkenntnis 2: Ja, er kann!  Auch der „Otto-Normalpartner“!

Dass Gefühle täuschen besagt keinesfalls, dass SaaS nicht ein attraktives und lukratives Geschäft sein kann. Was ich also noch gelernt habe: für die allermeisten Partner kann SaaS prinzipiell ein tolles Geschäft werden!

Nehmen wir dazu einen einigermaßen repräsentativen Durchschnittspartner. Hier seine Eckdaten und der (finanzielle) Spielraum, in dem er sich für den Aufbau eines SaaS-Geschäfts bewegen kann. Die Daten sind in Zusammenarbeit mit einem großen Distributor verifiziert worden. Danke dafür!

Unser „Otto-Normalpartner“ kann also €50.000 investieren (oder ein Äquivalent in Personen, was sich dann wieder in Zahlen ausdrückt). Und 9 von 10 Partnern sind darauf angewiesen, innerhalb der ersten 10 Monate einen Break-Even zu erreichen.

Schauen wir uns die Daten aus einem konkreten Projekt an. Es geht um eine größere b2b-Lösung.

So sieht der Business-Case für einen ganz konkreten Partner aus. Wir haben die Zahlen gemeinsam mit Hersteller und Partner entwickelt.

Ergebnisse:

  1. Der Partner ist davon überzeugt, dass er dieses Business stemmen kann (und wird also investieren, handeln).
  2. Die Rahmenparameter wurden eingehalten: der Partner muss weniger als €50.000 in die Hand nehmen und ist nach 9 Monaten Break-Even. Also ein „gesundes“ Geschäft.

Adresse an die ISVs: (1) manchmal ist Ihre Lösung für Partner weitaus attraktiver als sie denken und (2) es gibt weitaus mehr Partner da draußen, die für Ihre Lösung grundsätzlich geeignet sind, als Sie hofften.

Adresse an die Partner: jeder Partner sollte sich mit dem SaaS-Business beschäftigen und sich überlegen, ob es nicht doch attraktiv und lukrativ für ihn sein kann.

Aber …

Erkenntnis 3: Auch der Normalpartner kann, WENN er ….

… ein paar KPIs erfüllen kann. Cloud-Business ist alles andere als cloudy. Es kann sogar brutal konkret sein. Und jetzt kommen wir wieder zur Hypothek: 13 Kunden scheinen nicht das Thema zu sein für ein heute erfolgreiches Unternehmen. Aber die SaaS-Wahrheit dahinter zeigt ein anderes Bild! Schauen wir uns den monatlichen Verlauf der Kundengewinnung im ersten Jahr und die Konsequenzen daraus anhand eines Praxisbeispiels etwas genauer an:

Beachten Sie genau, in welchem Monat wie viel Neukunden gewonnen werden. Das ist eine der entscheidenden Fragen des SaaS-Business.

Szenario (a): alles sozusagen „im grünen Bereich“. Ein Partner, der in dieser Frequenz Neukunden gewinnen kann, macht ein gutes Geschäft – vor allem weil er es selber finanzieren kann.

Szenario (b): in diesem Fall ist das Geschäft immer noch profitabel, auch wenn der Break-Even erst im 12. Monat kommt. Aber: jetzt werden €160.000 benötigt. Und damit kann das nicht mehr jeder der „Normalpartner“ stemmen!

Das letzte Szenario: hier sollte der Partner entweder Abstand von diesem konkreten Business nehmen und erst gar nicht anfangen oder es als eine strategische Investition in die Zukunft bergreifen (und entsprechend handeln!).

Adresse an den Partner: „drum prüfe wohl – im Detail und am Anfang!“ Und noch ein Hinweis: eine Erfahrung gilt immer: bei allen Verlockungen des Marktes, vermeintlich einmaligen Chancen – ruhig bleiben und kühl rechnen!

Erkenntnis 4: Es kommt manchmal noch schlimmer!

In allen Projekten hat sich eindeutig gezeigt: die Vertriebsperformance ist immer ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Aber es kommen von Fall zu Fall noch andere Faktoren erschwerend hinzu: bei Produkten, die eher geringere Umsätze pro Kunden generieren, steigt die Anzahl der notwendigen Kunden UND der Kostenspielraum wird noch viel enger. Manchmal reicht schon eine Zunahme der Vertriebskosten um 10% um aus einem lukrativen Geschäft einen Verlustbringer zu machen.

Diesen Aspekt werde ich später in einem separaten Beitrag etwas detaillierter beleuchten.

Erkenntnis 5: Alles wird gut!

Das Fazit, das ich Stand heute ziehen würde? Meine letzte Adresse?

An die Partner: Alles wird gut! Man muss nur wissen, wie es funktioniert, worauf man achten muss, worauf es ankommt, sich kümmern, aktiv werden und sich selber objektiv und kritisch bewerten. Und manchmal wird es nur dadurch gut, dass man eine Gelegenheit aus guten Gründen verstreichen lässt und damit einen Fehler weniger begeht.

Und vielleicht ist der nächste ISV mit seinem Angebot schon genau der Richtige. Für jeden Topf gibt es nämlich einen Deckel! Auch für „Otto-Normalpartner“!

Also, bleiben Sie mir treu und empfehlen Sie mich weiter!

Ihr Michael Nowarra

Ich habe mich geirrt! Es ist NICHT eine Frage der Bring- oder Holeschuld, store die von Bedeutung ist. Es interessiert nicht, medical wer eigentlich handeln müsste, um SaaS im Channel zum Erfolg zu führen. Die Hersteller? Die Partner? Der längere Hebel? Belanglos! Eitel! Falsches Machtverständnis!

Es interessiert einzig, wer eine Chance erkennt und sie ergreift – und zwar jetzt! Ohne, dass ihn jemand hindern kann!

Mein Fehler lag in der Beurteilung des Faktors Geschwindigkeit. Auch wenn es heute noch nicht so aussieht, aber SaaS wird ein richtiges Wettrennen um Kunden und Marktanteile:

  • Die Marktanteile noch nicht verteilt.
  • Der Markt wird rasant wachsen.
  • Die Bremse „Implementierungsprojekte“ entfällt ganz oder zum großen Teil.  Und damit steigen die potenziellen Wachstumsraten des Einzelnen nochmals beträchtlich an.

Die Zukunft verheißt also ein wahrlich „entfesseltes“ Wachstum mit üppigen Chancen!

Und gewinnen wird, wer das erkennt, sich rechtzeitig in die Pole Position bringt – und nicht abwartet, bis Andere endlich ihre Bring-Schuld erfüllen.

Aber wo viel Licht ist, ist aber auch viel Schatten. Erste Markterfahrungen haben gezeigt, dass der Grat zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Misserfolg extrem schmal ist. Für den, der nicht die Voraussetzungen erfüllt und es nicht zu managen vermag, kann SaaS zur echten existenziellen Gefahr werden! Darum braucht es neben Geschwindigkeit vor allem auch soliden Sachverstand.

Wohl an denn, ihr Hersteller! Mit Herz, Vision und Sachverstand 2012 ins Feld gezogen – jetzt! Die Macht und die Mittel dazu haben Sie! Niemand kann Sie daran hindern! Richtiges Machtverständnis!

Act – Win – Now! – und ein erfolgreiches Jahr 2012 für uns alle.

Ihr Michael Nowarra

Dass Weihnachten im Dezember kommt – und zwar jedes Jahr aufs Neue – ist doch immer wieder eine Überraschung. Gleiches gilt für die CeBIT! Nur im März. Und jetzt scheint uns auch noch Software-as-a-Service zu überraschen. So sieht es jedenfalls nach den kürzlich veröffentlichen Zahlen der Avenade-Studie aus.

Überraschung! Die Cloud kommt

  • 76% der Unternehmen setzen auf Cloud-Services – Tendenz steigend;·
  • 40% der Unternehmen setzen SaaS-Lösungen ein, look von denen
  • 58% auf CRM, vialis 40mg
  • 55% auf Email
  • 36% auf BI
  • 27% auf Collaboration
  • 33% auf ERP und
  • 25% auf HR- oder Finanzlösungen entfallen. Mehrfachnennungen waren erlaubt.

Gartner prognostiziert ein jährliches Wachstum von 45% in den nächsten Jahren!

Und was ist jetzt daran überraschend? An den Zahlen eigentlich nichts – außer der Tatsache, viagra order dass viele ISVs und Partner irgendwie doch vom Zeitpunkt überrascht wurden: ein Ansteigen der Unruhe unter ISVs und Partner ist deutlich wahrnehmbar. Nicht nur quantitativ, sondern vor allem qualitativ, in den Themen.

Überraschung! Es ist wohl doch der Kommerz und die Psychologie

Avenade bestätigt tendenziell eine ein paar Monate ältere Studie von Compris: letztere stellten fest, dass über 60% der Partner noch unschlüssig sind (waren), ob sie ein Cloud-Angebot aufnehmen sollen. Als Hauptgrund wurde die mangelnde Transparenz über das Geschäftsmodell SaaS aufgeführt.

Avenade konzentrierte sich auf die Endkunden und konnte feststellen, dass 63% derjenigen, die noch keine Cloud-Lösung einsetzten, dieses wegen Sicherheitsbedenken nicht tun, 50% wegen zu geringem Wissen über die Technologie und wieder 50% fehlten das Vertrauen in die Anbieter (auch hier waren Mehrfachnennungen erlaubt).

Weiter:  CRN setzt erstmalig eine Panel-Diskussion an, die sich mit dem Thema “Cloud Computing und der Channel” auseinandersetzt. Die konkreten Fragen lauten dabei: Mit welchen Angeboten unterstützen Hersteller und Distributoren die Cloud-Partner? Wie wird das neue Geschäftsmodell vom Channel angenommen? Welche Rollen können Partner im künftigen Cloud-Business spielen? Endlich die richtigen Fragen! Denn SaaS ist schon seit langem kein technisches, sondern ein rein kommerzielles –  oder in Verbindung mit den tatsächlich bestehenden Geschäftsrisiken – ein psychologisches Thema.

Überraschung hat natürlich auch viel mit Geschwindigkeit zu tun. Wir sehen etwas kommen, aber wir sind überrascht, mit welcher Geschwindigkeit.

Überraschung! Es wird ein Wettrennen

48% Wachstum pro Jahr erscheinen auf den ersten Blick nicht dramatisch – besonders wenn man von einer relativen niedrigen Plattform aus rechnet. Und die meisten haben es ja sowieso kommen sehen!

Das meiner Meinung nach entscheidende ist aber folgendes:

(1)  es ist ein reiner Käufermarkt und

(2)  jede zusätzliche Nachfrage kann – und das ist SaaS-typisch – mit vorher nie gekannter Geschwindigkeit befriedigt werden.

Besonders der letzte Punkt verdient eine etwas genauere Betrachtung: in seiner Reinform bedeutet SaaS ja nichts anderes als „Software aus der Dose“, bei der kein oder nur minimaler Installations- oder Anpassungsaufwand erforderlich ist. Der Engpass „Berater“ fällt somit weitgehend weg bzw. wird deutlich reduziert. Oder anders herum: mit derselben Anzahl Berater kann ein Partner bei SaaS deutlich mehr Kunden gewinnen.

Und darauf müssen sich alle ISVs/Partner „stoffwechsel-mäßig“ einstellen: Geschwindigkeit! Es geht aber primär nicht um die Geschwindigkeit, mit der der SaaS-Markt wächst, sondern um die Geschwindigkeit, mit der (hinzukommende) Marktanteile verteilt werden. Wer da bestens aufgestellt ist, dem kommen natürlich auch steigende Wachstumsraten direkt und unmittelbar zugute.

Überraschung! „Und der Gewinner ist: JETZT“

Der Gewinner ist derjenige, der das jetzt erkennt, der sich jetzt in die Pole Position bringt. Nein, es ist nicht eine Frage der Bring- oder Holeschuld, die von Bedeutung ist. Es interessiert nicht, wer eigentlich handeln müsste, um SaaS im Channel zum Erfolg zu führen. Die Hersteller? Die Partner?

Tun wir alle genau jetzt das Richtige: machen wir vor allem die Partner schlau, wie das Geschäftsmodell SaaS eigentlich genau aussieht. Lassen wir sie fundiert beurteilen, welche konkreten Auswirkungen SaaS für Ihr Unternehmen hat. Lassen wir sie objektiv beurteilen, in welchem Umfang die für den Erfolg notwendigen Voraussetzungen erfüllt sind. Lassen wir sie fundiert die Entscheidung treffen, ob sie in das SaaS-Geschäft einsteigen sollen – oder nicht. Lassen wir sie den für sich am besten geeigneten Hersteller auswählen!

Denn die Partner haben die Macht und informierte, kompetente Partner sind der Schlüssel zu den Kunden. Denken Sie an die Avenade-Ergebnisse, an Kommerz und Psychologie!

Überraschung! The SaaS Channel University ist gegründet

Und weil die Frage, ob der Partner sich selber schlau machen soll oder der Hersteller aktiv werden muss, letztlich eitel ist, habe ich letzte Woche die SaaS Channel University gegründet (www.saas-university.com). Ein Platz, an dem sich Partner schlau machen können, um sich in die Pole Position bringen zu können.

Liebe ISVs: Sie sind herzlich eingeladen, sich meiner SaaS Channel University beim Aufbau Ihrer Partnernetzwerke zu bedienen. Schicken Sie die Partner, die Sie rekrutieren wollen, vorher auf die University. Denn Partner, die die Erfolgsvoraussetzungen erfüllen und die genau wissen, worauf sie sich einlassen, sind sicherlich fordernder, aber auch besser. Ihre Rekrutierungs- und Enablement-Maßnahmen werden effektiver, effizienter und schneller wirksam. Sicherlich ist das jetzt keine echte Überraschung!

Eines bleibt noch! Ich wünsche allen, die ich vor Weihnachten nicht mehr sehe oder spreche, ein geruhsames Weihnachtsfest im Kreis ihrer Familien und Freunde und natürlich einen Guten Rutsch in ein erfolgreiches Jahr 2012!

Ihr Michael Nowarra

Es gibt gewisse Kompetenzen, treat die eindeutig mit überdurchschnittlichem Wachstum in Zusammenhang stehen. Und deren Fehlen hat ebenso eindeutige Auswirkungen auf den Erfolg. Was bedeutet das für das Partnering Business und können es sich die Verantwortlichen leisten, drug einer ganz bestimmten Fragestellung aus dem Weg zu gehen?

Die Untersuchung

Kürzlich wurden Ergebnisse einer großangelegten empirischen Studie von Egon Zehnder International und McKinsey veröffentlicht, in der es um eine so einfache wie bedeutende Frage ging: Gibt es eine eindeutige Beziehung zwischen überdurchschnittlichem, nachhaltigem Wachstum eines Unternehmens und den Kenntnissen und Kompetenzen (Skills) seiner „obersten Etage“?

Ergebnisse

Um es vorweg zu nehmen: Ja, es gibt diese Beziehung! Und für die Statistiker unter uns: die Korrelation geht in beide Richtungen: wenn vorhanden, dann Wachstum – wenn nicht vorhanden, dann kein Wachstum. Also recht eindeutig und belastbar.

Die Ergebnisse im Einzelnen:

  • Skills sind eindeutig kritische Faktoren für überdurchschnittliches Wachstum;
  • Bestimmte Skills sind wichtiger als andere (dazu mehr in ein paar Zeilen);
  • Es geht nicht darum, „gute“ Skills zu besitzen, sondern „herausragende“;
  • Den meisten Unternehmen fehlen Führungskräfte mit diesen herausragenden Skills (weil sie eben so selten sind). Doch kann man sie zielgerichtet kultivieren bzw. „einkaufen“;
  • Nicht alle Führungskräfte eines Unternehmens müssen derartig befähigt sein.

Die wirklich spannende Frage ist natürlich, um welche Skills es sich denn handelt? Die drei wichtigsten sind:

  1. „Customer Impact“: also die Fähigkeit, die wirklichen Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und zu verstehen, deren Entwicklung vorherzusehen und einen nachhaltigen, positiven Effekt zu erzeugen.
  2. „Results Orientation“: also die Fähigkeit, Organisationseinheiten und Prozesse so effektiv und effizient wie möglich zu organisieren und zu steuern.
  3. „Change Leadership“: also die Fähigkeit, die Notwendigkeit für Anpassungen zu erkennen und sie auch durchzusetzen.

Wohl oder Wehe: die Business-Aspekte einer Partnerschaft

Sicherlich gibt es in jeder Organisation Verbesserungspotenziale in Sachen Performance und Anpassungsfähigkeit. Was mich weitaus mehr interessiert ist der Punkt „Customer Impact“. Diese Kompetenz wies übrigens die höchste Korrelation mit überdurchschnittlichem Wachstum von allen auf.

Wenn die Untersuchung von Egon Zehnder und McKinsey recht hat, ist es also entscheidend für den Erfolg des Herstellers, dass die überwiegende Zahl der Mitarbeiter, auf jeden Fall aber der Führungskräfte, über herausragende Kenntnisse der Business-Aspekte einer Partnerschaft im allgemeinen und im konkreten Einzelfall verfügen. Denn für das Wirtschaftsunternehmen Partner sind die Business-Aspekte entscheidend, Technologien sind dabei Mittel zum Zweck.

Welche Dimensionen die Business-Aspekte als „die wahre Natur der Partnerschaft“ aufweisen, zeigt die folgende Graphik:

Diese Dimensionen gilt es traumwandlerisch sicher und im Detail zu beherrschen. Aber nicht nur abstrakt, sondern in jedem Einzelfall muss ein Mitarbeiter in der Lage sein, sachlich richtig und glaubwürdig darzustellen, welchen kommerziellen Impact eine Partnerschaft für einen Partner konkret hat/haben wird.

Und das sieht dann so aus:

Wissen ist Macht! Nichts wissen macht nichts! – Oder kann ich es mir leisten, nichts zu tun?

Die Ergebnisse sind da unmissverständlich: nicht nur das Vorhandensein der Kompetenzen deutet auf überdurchschnittliches Wachstum, sondern das FEHLEN deutet direkt auf KEIN überdurchschnittliches Wachstum. Nichts wissen macht also doch etwas – nämlich den Unterschied in EURO!

Damit drängen sich sofort die zwei entscheidenden Fragen auf:

1)     Ist es nicht einfach zu riskant, mich nicht näher mit den Business-Aspekten und herausragenden Kompetenzen in diesem Bereich zu beschäftigen?

2)     Wie sieht es eigentlich bei mir / in meinem Unternehmen mit diesen speziellen Skills aus?

Mein Angebot: kostenloses Quick Audit

Für alle, die das Risiko nicht eingehen und deshalb genauer wissen wollen, wo sie stehen, biete ich ein kostenloses Quick Audit via Web, gestützt durch einen speziellen Analysebogen an. Die Ergebnisse liefern einen durchaus guten Hinweis darauf, ob und wo Handlungsbedarf besteht.

Email oder Anruf genügen und wir koordinieren einen Termin dafür.

Beste Grüße,

Michael Nowarra

Laut einer neueren Umfrage des Marktforschungsinstituts Compris werden Cloud-Services vom Fachhandel nicht aktiv vertrieben. Genauer gesagt: 61% der befragten Systemhäuser tun es nicht.

Wieder eine Befragung, recipe könnte man sagen! Wieder eine Statistik! Wäre da nicht die gleich mitgelieferte Begründung:  Die Hersteller haben es bislang noch nicht geschafft, vialis 40mg dem Channel die Vorteile und Mehrwerte der Cloud-Services nachvollziehbar zu vermitteln.

Das sitzt! Ist doch der Channel für den Markterfolg vieler Services unverzichtbar. An mangelnder Notwendigkeit kann es wohl nicht liegen.

Beherrschen Sie das Geschäftsmodell Cloud/SaaS aus dem ff?

Transparenz ist allein “instrumentell” schon dringend notwendig: Denn welcher Partner investiert schon €100.000 und mehr in ein neues Paradigma und dann noch in ein Geschäft, decease von dem er wenig bis keine Ahnung hat? Doch wohl nur wenige. Und Investitionen sind ein Muss für den Erfolg.

Transparenz ist aber auch inhaltlich absolut notwendig: Das Cloud/SaaS-Geschäftsmodell unterscheidet sich nämlich in wichtigen Bereichen ganz wesentlich vom Old School-Geschäftsmodell. Darüber hinaus ist das Cloud/SaaS-Geschäftsmodell nicht gerade „fehlertolerant“. Das heißt, der Grat zwischen Erfolg und Misserfolg des Partners und damit des Herstellers ist sehr, sehr schmal!

Liegt es an den fehlenden Kenntnissen des Herstellers?

Dieser Verdacht drängt sich in nicht wenigen Fällen durchaus auf. Und wer das Geschäftsmodell selber nicht beherrscht, kann natürlich weder Transparenz herstellen noch Partner überzeugen.

Es ist allein die Bringschuld des Herstellers

Ich bin überzeugt davon, dass das Kernproblem aber einmal mehr in der ewigen Frage liegt: Wer ist denn jetzt dafür zuständig?! Hersteller oder Partner? Bring- oder Holeschuld?

Um es einmal ganz klar auf den Punkt zu bringen und um mit jeglichen Missverständnissen hoffentlich endgültig aufzuräumen: Es ist immer der mit dem kürzeren Arm, der bringen muss! Die Hersteller brauchen den Channel jetzt und notwendiger als der Channel seinerseits Cloud/SaaS-Services benötigt. Die haben alle ihr angestammtes Geschäft – und können warten. “Verpasste Chancen”? Kein wirklich ziehendes Argument, dem man leicht entgegenbringen könnte: “Die ersten Pioniere ernten sowieso nur Pfeile”.

Also: Es ist eindeutig die Bringschuld der Hersteller, hier für Transparenz zu sorgen. Und ausnahmslos alle Hersteller müssen hier ganz massiv aktiv werden! Nicht nur zum Wohle von ein bisschen mehr Umsatz sondern zum Wohle des gesamten Cloud/SaaS-Paradigmas!

Vermeiden Sie unter allen Umständen einige fatale Fehler!

Was sollten Software-Unternehmer unter allen Umständen vermeiden:

  1. Nichts tun!
  2. Den fatalen Fehler begehen und Cloud/SaaS-Business mit dem klassischen Old School-Business gleichzusetzen!
  3. Den Partnern ohne profunde Kenntnisse nur Schlagworte vorzusetzen! Das erzeugt nur Misstrauen in die Professionalität als Geschäftspartner!

Was sollten sie hingegen tun?

  1. Feststellen, ob jeder Mitarbeiter, der direkt oder indirekt mit Partnern zu tun hat, das Geschäftsmodell Cloud/SaaS überhaupt einigermaßen beherrscht.
  2. Transparenz über das Cloud/SaaS Geschäftsmodell im eigenen Hause herstellen. Das betrifft das Management, den Partnervertrieb und das (Partner)Marketing.
  3. Konkret prüfen, wie attraktiv und lukrativ die eigene Business Proposition für die Partner überhaupt ist.
  4. Zum Schluss Transparenz bei den Partnern herstellen – objektiv und vor allem Vertrauen aufbauend.

Dafür biete ich praxiserprobte Assessment-, Workshop- und Kommunikationsformate an.
Bis dahin beste Grüße und eine sunny Cloud,
Michael Nowarra

Müssen wir die Mund-zu-Mund-Propaganda, salve die virale Verbreitung von Informationen und einiges mehr zu Grabe tragen?

Alles beruht auf der Annahme, price dass sich Information in Netzwerken wie eine ansteckende Krankheit verbreiten – viral. Doch die Wahrheit scheint eine andere zu sein! Aufgrund verbessert Analysemethoden (wie verbreiten sich Informationen im Web?), ist man scheinbar zu der Erkenntnis gelangt, dass es die Informationswelle in den meisten Fällen gerade mal bis zum nächsten, direkten Knoten schafft, und dann eben verebbt. So behauptet es Duncan Watts (Principle Research Scientist bei Yahoo! und Professor der Soziologie) in einem Artikel in der August-Ausgabe des McKinsey Quarterly (online-Ausgabe hier: https://www.mckinseyquarterly.com/How_we_see_it_Three_senior_executives_on_the_future_of_marketing_2835).

Er erklärt einige reale Phänomene, die man einst (ist es schon soweit?) der viralen Verbreitung zuschrieb, eher unspektakulär damit, dass 100 Millionen Betrachter eines YouTube-Videos auf einen Massenmarketing-Impuls zurückzuführen sei: das Video war auf der Yahoo!-Seite gepostet!

Da drängen sich mir doch einige Fragen auf:  Hat er recht? Oder liegt es an den Inhalten (danke für Ihren Input, Herr Kraft!)? Liegt es an der Homogenität der Zielgruppe (identische Interessen, Nöte, ..)? Oder hat es was mit dem Übertragungsmechanismus zu tun (Gossip, Geschäftsinteresse, Zwang zur Kommunikation)?

Beste Grüsse – vor allem an Ihre Marketing-Abteilung!
Michael Nowarra

oder: 6 Empfehlungen aus der Praxis, there wie man mit Unsicherheit umgehen kann – nicht nur bei SaaS.

Unsicherheit scheint eine der größten Hürden beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken zu sein. Das bestätigt die jüngste Compris-Untersuchung: 61% der Partner bieten KEINE Cloud-Lösungen an, cialis weil die Hersteller es noch nicht geschafft haben, viagra 60mg dem Channel die Vorteile und Mehrwerte der Cloud-Services nachvollziehbar zu vermitteln. Und Unsicherheit ist schädlich für´s Geschäft! Für eine fundierte Entscheidung über eine Partnerschaft bzw. über die notwendigen Investitionen in Vertrieb und Marketing scheinen den meisten Partnern noch Fakten und Vertrauen zu fehlen.

Bevor ich darauf eingehe, wie man als Hersteller mit der Unsicherheit umgehen kann/soll, möchte ich die Perspektive noch etwas zurechtrücken:

  • Das SaaS-Geschäftsmodell ist so grundsätzlich unterschiedlich von dem Old School-Lizenz-Geschäftsmodell, dass simple Analogien ganz sicher zum Scheitern verurteilt sind. Das gilt für Hersteller und Partner gleichermaßen.
  • Es ist eindeutig die Bring-Schuld des Herstellers hier Abhilfe zu schaffen, denn er sitzt am kürzeren Hebel: Hersteller brauchen jetzt und dringender SaaS-Partner als die Partner ein SaaS-Offering!

Mit 6 einfachen aber wirkungsvollen, praxiserprobten Maßnahmen kann die störende Unsicherheit in Old School-Partnernetzwerken, vor allem aber in den besonders betroffenen SaaS-Partnernetzwerken reduziert werden.

Wer mehr darüber wissen möchte, kann über michael@alliance-bliss.com ein ausführliches, kostenloses Whitepaper und eine kleine Checkliste bei mir anfordern.

Unsicherheit ist nicht gleich Unsicherheit

Unsicherheit ist keine Cloud! Bei meinen SaaS-Projekten sind mir immer wieder zwei Arten von Unsicherheit begegnet: (1) Unsicherheit, wie das SaaS-Geschäftsmodell denn überhaupt aussieht („Verständnis“) und (2) Unsicherheit, ob ein Partner mit diesem Geschäftsmodell erfolgreich sein kann („Fakten“). An beide Arten richten sich die vorgeschlagenen Maßnahmen.

So viel Best Practice im Prozess wie möglich

SaaS-Partner rekrutiert man auf die exakt gleiche Weise wie Old School-Partner. Es gibt also einen praxiserprobten, effizienten und effektiven Blueprint zum Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken. Alle Erfolgsfaktoren des Partner Recruitment und ihr Zusammenspiel – „Right-First-Time“, „Investment“, „Communication“, „Management-Level“, „Tools“, „Willingness“ und „Empathy“ – haben auch weiterhin Gültigkeit.  Hier und da sind inhaltliche Anpassungen vonnöten. Das komplette Modul „Geschäftsmodell Old School“ ist natürlich gegen die SaaS-Variante auszutauschen.

Im Prozess selber gibt es also schon mal keine Unsicherheiten für den Hersteller.

Das Geschäftsmodell SaaS transparent machen – nach außen und vor allem nach innen

Die Unterschiede im SaaS-Geschäftsmodell kann man am einfachsten mit dem Wechsel von „Sonderfertigung“ (Lizenz-/Projektgeschäft; Old School) zur „Serienfertigung“ beschreiben. Und das ist bedeutend. Wir haben es jetzt nicht nur mit anderen Erfolgsfaktoren, Steuerungsgrößen, Abweichungstoleranzen, Kalkulationsschemata und ganz spezifischen „Daumenregeln“ für den Erfolg zu tun, sondern auch mit Anpassungen der Organisation, des Vertriebs bis hin zu Kompensationsmodellen.

Alles dies gibt es schon seit Jahrzehnten in anderen Branchen. Man braucht es also nicht neu zu erfinden, sondern nur in drei Schritten verständlich zu kommunizieren:

  • Schritt 1: Verwendung eines SaaS Business Calculators. Denn ohne eine echte, detaillierte „Rechenmaschine“ wird die notwendige Wirkung verfehlt.
  • Schritt 2: Ausbildung der eigenen Mitarbeiter. Denn wie sollen die Partner Account Manager das SaaS-Geschäftsmodell glaubhaft erklären, wenn sie es selber nicht sicher beherrschen?
  • Schritt 3: Transparenz beim Partner herstellen. Das Management des Partners bekommt das Gefühl, dass sie als Personen, als Manager, in der Lage sind (sein werden), das Geschäft zu beherrschen.

Die Unsicherheit gegenüber dem Geschäftsmodell an sich ist damit schnell und nachhaltig aus dem Weg geräumt. Ein Originalton: „Jetzt habe ich endlich verstanden, wie das SaaS-Geschäft funktioniert!“

Eine SaaSBusiness Proposition modellieren

Um dem Partner ein weiteres Stück Sicherheit zu geben, empfiehlt sich die Modellierung einer komplett ausformulierten Business Proposition. Sie belegt objektiv bis ins Detail, auch rechnerisch, dass die kommerzielle Seite einer Partnerschaft attraktiv (Erfolg, Investitionen, Risiken, Zeit), lukrativ (Umsatz, Ertrag, ROI) und realistisch sein wird. Ein Originalton: „Das wäre ja ein wirklich interessantes Geschäft für uns! Und das sind wohl die Erfolgsfaktoren!“.

Neben der Vertrauensbildung wird mit diesem Schritt auch erstmalig die Unsicherheit hinsichtlich der Faktenlage für Hersteller und Partner deutlich reduziert.

Den Objektiv Richtigen Partner (ORP) systematisch definieren

Auf der Basis der konkreten Business Proposition lässt sich mit einigen Zwischenschritten das Profil des Objektiv Richtigen Partners systematisch ableiten. Dieses Profil definiert die Attribute und deren Ausprägungen für einen Partner, der die Business Proposition problemlos umsetzen kann. Für ihn sollte die Partnerschaft aus strategischen und operativen Gründen erstrebenswert sein. Er ist in der Lage „vernünftig“ in die Partnerschaft zu investieren und wird es mit großer Wahrscheinlichkeit auch tun. Das Profil muss alle relevante Aspekte des Partnerunternehmens abdecken und eindeutige, quantifizierbare und messbare Kriterien verwenden.

Auch das Profil des ORP wird in zweifacher Hinsicht verwendet: als Raster für die Suche und objektive Bewertung von Partnerkandidaten und als Argument “pro Partnerschaft/Investition”  im Rahmen der Rekrutierung. Die Wirkungsweise beim Partnerkandidaten erschließt sich schnell:  demonstriert man ihm die systematische Ableitung des ORP-Profils aus der attraktiven und lukrativen Business Proposition, wird er, sobald er erkennt, dass er dem ORP-Profil entspricht oder nahe kommt, beinahe reflexartig den Rückschluss auf ein für IHN attraktives und lukratives Business ziehen. Aufbau und Struktur des ORP-Profils, die Ableitung der Ausprägungen und die Qualität der über den Partner verfügbaren Informationen machen dabei den Erfolg aus.

Noch ein Originalton:  „Mit unseren 300 inaktiven Kunden müssten wir die notwendige Anzahl Neukunden doch aus dem Stand hinbekommen!“

Mit dieser Maßnahme ist der größte Einzelbeitrag zur Reduzierung von Unsicherheit und zum Aufbau von Vertrauen geleistet.

Keine Hidden Agenda (Psychologie 1)

All die Mühen im Vorfeld sind vergeblich, wenn der Partner misstrauisch ist und hinter allem nur wieder eine „Hidden Agenda“ des Herstellers vermutet. Dem kann man ganz leicht begegnen: die ersten Gespräche über SaaS und eine SaaS-Partnerschaft müssen erklärtermaßen dem Ziel dienen, objektiv herauszufinden, ob eine Partnerschaft für ein Systemhaus kommerziell sinnvoll ist – oder nicht! Diese ergebnisoffene Vorgehensweise schafft überraschend viel Vertrauen. Der „Verkaufsaspekt“ kann dabei durchaus in den Hintergrund rücken. Werden die obigen Schritte befolgt, geschieht der Verkauf ganz subtil und das Systemhaus selber wird zum besten Verkäufer des Herstellers.

Empathie zeigen (Psychologie 2)

Macht man sich die Mühe und argumentiert mit den konkreten Informationen, die über den Partnerkandidaten zur Verfügung stehen und für sein Business und nicht allgemein („Der typische Partner“), kann man weiterhin Unsicherheiten abbauen, die Fakten für sich sprechen lassen und Vertrauen gewinnen.

Ich hoffe, Sie fanden diesen Beitrag hilfreich für Ihre tägliche Arbeit.

Bleiben Sie mir treu und empfehlen Sie mich weiter!

Beste Grüße,

Michael Nowarra

Darum geht es in meinem heutigen Blog: einmal die Business-Aspekte aus der Sicht des Partners beleuchten und Ihnen – dem Hersteller – Anregungen geben, hospital wo Sie vielleicht noch nacharbeiten könnten oder sollten.

Mit dem richtigen Knowhow wird das scheinbar Komplizierte einfach, no rx mit den entsprechenden Methoden und Maßnahmen werden die Herausforderungen von heute zu echten Vorteilen von morgen! Denken Sie daran, order wenn Sie die nachfolgenden Ausführungen lesen.

Die Zeiten sind wohl endgültig vorbei, wo man betonen muss, dass der Grund für eine Partnerschaft nicht die Begeisterung für Technologien und Produkte ist, sondern ganz einfach der, Geld zu verdienen. Alle Hersteller haben mittlerweile die Geschäftsführung, die Vorstände oder Geschäftsfeldleiter im Visier. Alle wissen: eine einmal getroffene Entscheidung wird nicht so schnell revidiert. Übrigens auch nicht die eigenen!

Die Business-Aspekte sind sowohl für die Rekrutierung neuer Partner als auch für das Geschäft mit den bestehenden von allergrößter Bedeutung: Business-Plänen, Engagement, Aktivität, Investitionen, Umsatzpotenziale. Business ist also omnipräsent und omnipotent. Aber reden den alle von demselben oder aneinander vorbei?

Was versteht denn der Partner unter Business?

Aus meiner Projektarbeit mit den Top-Entscheidern von Partnern konnte ich mir ein ganz gutes Bild davon machen, was diese Entscheider im Hinterkopf haben, wenn sie eine Partnerschaft unter Business-Aspekte betrachten. Um es vorweg zu sagen: es spielt keine Rolle, ob SaaS oder Old School. Es spielt auch keine Rolle, ob bestehender Partner oder potenzieller Neupartner.

Wann immer Partner eine Partnerschaft unter Business-Aspekten einschätzen, betrachten sie Investitionen, Risiken, Zeitbedarf – und zum Schluss – mögliche Erfolge. Und in dieser Reihenfolge! Nicht immer so explizit, nicht immer expressis verbis, nicht immer nur mit der Ratio, aber dennoch.

Dazu betrachten Sie die unterschiedlichsten Aspekte im Detail (PARAMETER) und ziehen die entsprechenden Schlussfolgerungen (ERGEBNISSE). Nicht alle, nicht mit gleicher Bedeutung, aber eindeutige Cluster sind feststellbar.

smartDIFF Business-Aspekte einer Partnerschaft

Daraus ergibt sich dann eine individuelle Bewertung, ein Profil:

  • GRÜN: gut (überschaubare Investitionen, akzeptable Risiken, schnell umsetzbar und Umsatz-mäßig der Mühe und Risiken wert);
  • ROT: unattraktiv („Da lassen wir von vorne herein die Finger davon“ oder „wir werden uns Engagement-mäßig sehr zurückhalten!“).

Und das Geschäft muss sich auch noch rechnen, und zwar üblicherweise in weniger als 10 Monaten!

Der Umgang mit den Mächtigen: „Propose me a Business, please!“

Aufgrund seiner Machtposition im Markt kann der Partner völlig frei entscheiden. Ohne irgendwelche Rücksichtnahmen. Er kann

  1. sich intensiv mit der Sache beschäftigen oder,
  2. wenn es ihm zu mühselig ist, es einfach bleiben lassen, oder
  3. „im Zweifelsfall“ einfach gegen eine Partnerschaft oder gegen mehr Engagement entscheiden und
  4. er kann eine Fehlentscheidung treffen.

Die spannende Frage lautet nun: was kann der Software-Hersteller machen, um dem Partner die Entscheidungsfindung zu erleichtern und zugleich zu einer für beide Seiten objektiv vernünftigen Entscheidung zu kommen?

Meine Erfahrung: er macht es dem Partner so einfach wie möglich!

Er treibt selber mehr Aufwand im Vorfeld und präsentiert dem Partner einen vollständig ausgearbeiteten, konsistenten und mit Zahlen belegten, vertrauenswürdigen Geschäftsvorschlag, anstatt ihn mit Informationen zu Preise, Margen und WKZ alleine zu lassen. „Propose-me-a-Business“!

Und wenn das nicht, dann kann er zumindest dafür sorgen, dass der Partner die für IHN wichtigen Informationen in angemessener Qualität erhält – und eine vertrauenswürdige Unterstützung bei der Bewertung.

Übrigens: Wie sieht es bei Ihnen aus?

  1. Zu welchen Input-PARAMETERN der Entscheidung stellen Sie dem (vor allem neuen) Partner eigentlich konkrete, relevante Informationen zur Verfügung?
  2. Welche Informationen sind das?

Wenn Sie etwas Unterstützung bei der Beantwortung der Fragen oder bei der Bewertung der Ergebnisse benötigen, scheuen Sie sich bitte nicht, Kontakt mit mir aufzunehmen.

Ansonsten bleiben Sie mir treu und empfehlen Sie mich weiter.

Beste Grüße,

Michael Nowarra