Die Top 10 Channel Risiken, die vor allem ein CFO heutzutage kennen sollte

von Michael Nowarra

„Das Restrisiko ist das Risiko, das einem den Rest gibt!“
(Pierre Chevalier, franz. Höhlenforscher).

Sich mit den spezifischen Risiken im Channel Business zu beschäftigen ist keine akademische Übung, sondern die Antwort auf eine ganz konkrete, akute und nicht ungefährliche Herausforderung für Unternehmen und CFO gleichermaßen.

Ein Risiko-Management, das auf Un- oder Halbwahrheiten aufbaut und vorhandene Risiken nicht berücksichtigt, kann nicht solide und umfassend sein.

CFOs können es sich eigentlich nicht leisten, sich nicht damit zu beschäftigen. Es hat sich nämlich gezeigt, dass die Konsequenzen für ihre Arbeit, ihre Funktion und ihre Person zu groß und zu bedeutend sind. Es geht für die CFOs um Verbesserung ihrer Arbeit, Rückversicherung ihrer Person und um eine Vorreiterrolle: der kompetente, gestaltende und beratende Super-CFO.

Damit der/die Leserin auch einen konkreten Nutzen hat, haben ich die 10 Top-Risiken des Channel Business aufgelistet und beschrieben. Sie sind die Quintessenz meiner über 20jährigen Channel-Arbeit, über 100 Projekten und Tausende Stunden Zusammenarbeit mit der C-Suite von Partnern und Herstellern.

Bei Missachtung bestimmter (Risiko-) Faktoren wird dem Unternehmen, der Channel-Organisation und dem CFO möglicherweise schwerer Schaden zufügt. Bei ihrer Beachtung eröffnen sich hingegen garantiert immense Chancen – auch für kleinere Organisationen.

Wenn sie die 10 wichtigsten Risiken des Channels in einem Quick Check analysieren (lassen), haben Sie einen wichtigen ersten Schritt getan. Dazu habe ich im letzten Abschnitt des Beitrags für jedes Risiko einen pragmatischen und aussagefähigen Vorschlag für einen Prüfauftrag formuliert.

Warum sind Channel-Risiken überhaupt ein Thema?

Channel-Risiken neu in den Blick zu nehmen ist das Gebot der Stunde: viele Risiken sind schlicht nicht bekannt, werden übersehen oder falsch bewertet. Sie sind die „Restrisiken“, von denen Pierre Chevalier sprach. Sie hängen wie ein Damokles-Schwert über einer Channel-Organisation und dem CFO und können ihr/ihm – um im Bild zu bleiben – durchaus „den Rest geben“. Leider geht es dabei nicht um einzelne, isolierte Risiken, sondern um ein ganzes, miteinander verwobenes System größten Umfangs.

Lassen Sie uns kurz in Erinnerung rufen, worum es um das Management von Risiken geht: es geht um einen systematischen Ansatz, potenzielle Bedrohungen und Chancen zu identifizieren, zu analysieren, zu bewerten, zu steuern und zu überwachen, die ein Unternehmen (oder eine Fachabteilung) beeinflussen können. Die Ziele dabei sind: Früherkennung, Schadensvermeidung, Sicherung strategischer Ziele und kontinuierliche Verbesserung.

Un- und Halbwahrheiten im Channel Business

Gründe für die Neubetrachtung von Risiken sind natürlich anhaltende Krisen, Ungewissheit, Wandel, disruptive Technologien, Umstrukturierung von Lieferketten, wirtschaftliche Probleme, neue Erkenntnisse über Ursachen und Zusammenhänge, erweiterte oder modifizierte Aufgaben des CFO (Stichwort: Super-CFO) oder das Verhalten von Kunden und Märkten auf lokaler, regionaler und globaler Ebene.

Der Grund für die Neubetrachtung von Channel-Risiken ist ein anderer: die heutige Wirklichkeit des Channel Business hat nur noch wenig mit dem zu tun, was Hersteller glauben, wie der Channel funktioniert. Das Channel Business hat sich im Laufe der Zeit signifikant verändert, ohne dass Hersteller dieser Entwicklung konsequent gefolgt wären. Es kursieren also so viele Un- und Halbwahrheiten wie in keinem anderen Unternehmensbereich (ich nehme einmal Marketing-Kommunikation und PR-Arbeit bewusst heraus).

Gefahr im Verzug oder: Das Damokles-Schwert

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es ganz typische Channel-Risiken gibt, die von CFOs nicht beachtet oder falsch eingeschätzt werden. In diesen Zeiten nicht ganz ungefährlich für den CFO:

Aufsichtsräte, Investoren und Eigentümer stellen gerade in Krisenzeiten kritische Fragen – auch zu Details (siehe das Middelhoff-Phänomen). „Allen voran die zunehmende Bedeutung von Finanzinvestoren (…) sowie die größere Vorsicht der Aufsichtsräte haben nachhaltigen Einfluss auf die Finanzberichterstattung (…). Der CFO ist damit zum Wächter über die immer komplexer werdenden Bedürfnisse und Erwartungen der Anteilseigner geworden“ schreibt Angelika Breinich-Schilly in „Anforderungen der Investoren an CFOs wachsen“ dazu.

Dokumente, die die Unterschrift des CFO tragen, können geschönt sein und nicht der Wirklichkeit entsprechen. Dabei spielt es keinerlei Rolle, ob das bewusst oder unbewusst geschieht, der CFO davon wusste oder nicht.

In beiden Szenarien wäre der CFO in seiner Funktion und in seiner Person kompromittiert.

Nicht selten messen CFOs dem Channel Business etwas weniger Bedeutung zu. Aber auch hierin liegt eine nicht zu unterschätzende Gefahr. Denn zeigen sich in diesem (kleinen) Bereich methodisch-konzeptionelle Unzulänglichkeiten, ist die Saat des Zweifels gesät: „Wie gut steht es dann eigentlich um das Risiko-Management in den anderen Bereichen des Unternehmens?“

Ein systemisches Problem

Es geht nicht nur um das eine oder andere isolierte Risiko, sondern es handelt sich um ein systemisches Problem.  Ausgangspunkt ist ein „Missverständnis“ über das wirkliche Wesen des Channel-Business. Es hat sich herausgestellt, dass 5 universelle Grundgesetze gelten:

1. Technologie ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Erfolg von Partner und Hersteller.
2. Es geht um Business-Aspekte: Umsatz/ROI/Break-Even und Erfolge, Risiken, Investitionen, strategischer Fit und Zeitbedarf (finanziell lukrativ und kommerziell attraktiv).
3. Es geht um die Ressourcen des Partners in einem Nullsummenspiel und um seine Investitionen.
4. Diese Investitionen werden letztendlich immer auf C-Level entschieden.
5. Die Entscheidungsparameter sind fast immer dieselben.

 Designfehler in der Grundlage des Channel Business „vererben“ sich durch alle darauf aufbauenden Ebenen des Channel Business:

Aber nicht nur das: Un-/Halbwahrheiten ziehen sich in der Praxis durch alle Bereiche, die direkt oder indirekt mit dem Channel Business zu tun haben (hauptsächlich Marketing, HR, Services und Product Development.

Meine Top-Risiken des Channel Business

Bei meiner langjährigen Channel-Arbeit mit vielen unterschiedlichen Herstellern habe ich immer wieder gesehen, dass die Missachtung bestimmter (Risiko-) Faktoren dem Unternehmen und der Channel-Organisation schweren Schaden zufügt: systematische Verschwendung von Ressourcen, zu geringe Wachstumsraten und Kostensenkungen und strategische Fehlentscheidungen bei Budgets und Investitionen. Ganz zu schweigen von einer Art „Blindflug“ in stürmischem und ungewissem Terrain.

Werden diese Faktoren aber konsequent berücksichtigt (wie ich es in meinen Projekten immer gemacht habe), eröffnen sich immense Chancen – auch für kleinere Organisationen oder Einzelpersonen wie mich.

Meine Hitliste

Die Reihenfolge, in der ich die Risiken hier aufführe, kann von Hersteller zu Hersteller variieren. Die einzelnen Risiken gelten aber universell.

1. Positionierung

Es gibt ein Positionierungsrisiko für jeden Hersteller. Nur ist es anders als gedacht und viel fundamentaler: Hersteller positionieren sich als Technologie-/Produkthersteller. Sie denken so, sie fühlen so, sie handeln so. Das Produkt ist ihr Baby!

Partner ticken aber – mit ganz wenigen Ausnahmen – ganz anders: Partnern kommt es einzig auf das Business an, das sie mit einem Produkt/Hersteller machen können. Technologie bzw. Produkte sind nur Mittel zum Zweck. Sie bevorzugen natürlich Hersteller und Produkte, die ein gutes bzw. vergleichsweise besseres Business ermöglichen als die Alternativen.

Wenn Technologie-Fokus auf Business-Fokus trifft, kommt es zu erhöhten Kosten durch systematische Reibungsverluste, Ineffizienzen und geringe bis keine Effektivität von Strategien und Maßnahmen.

2. Herding-Strategie

Wenn ein Unternehmen eine Herding-Strategie (das Channel Business wird im Wesentlichen genauso wie der Wettbewerb betrieben) verfolgt, dann ist damit laut einschlägigen Studien die größte Verschwendung von Ressourcen und Vernichtung von Werten verbunden. In meiner Praxis habe ich gesehen, dass dies leider für die allermeisten Hersteller zutrifft.

3. Marketing-Kommunikation

Die Marketing-Kommunikation folgt konsequent der Positionierung. Üblicherweise dreht sich das meiste um den Hersteller selbst, den Markt, Gartner & Konsorten und die Technologie bzw. das Produkt. Die Top-Entscheider der Partner interessieren sich aber überwiegend für Umsätze, Return-on-Investment, Break-Even, strategischem Fit, Risiken der Partnerschaft, Investitionen bzw. laufende Kosten, Geschwindigkeit in der Umsetzung und unterschiedliche Erfolgsdimensionen. Dass ein Produkt tadellos funktioniert, wird vorausgesetzt.

Informationsangebot und Informationsbedarf decken sich nicht. Der Partner wird gezwungen, diese Lücke zu schließen und die Hersteller-Informationen für sich „zu übersetzen“. Das geht in viel zu vielen Fällen schief (falsche Schlussfolgerungen) oder wird erst gar nicht unternommen (zu viel Aufwand). Lost in Translation. Die Marketing-Kommunikation ist dann zu einem nicht geringen Teil Verschwendung von Ressourcen, sogar schädlich.

4. Ideal Partner Profile

Wenn es kein systematisches, alle relevanten Informationen (Fundamentaldaten des Partners!) umfassendes Anforderungsprofil für Partner gibt, dessen Kriterien objektiv und quantitativ zu erheben sind und deren Gewichtung verbindlich ist, besteht die konkrete Gefahr, dass die falschen Partner rekrutiert und später betreut werden.

Ob Partner die richtigen oder falschen sind, kann man daran festmachen, ob sie unternehmerisch überhaupt in der Lage sind, bestimmte, vorher definierte Ergebnisse (Umsatz, Anzahl Projekte, Kunden etc.) betriebswirtschaftlich sinnvoll zu liefern – und nicht nur wollen. Mit dem richtigen Tool kann man dies sehr präzise berechnen!

5. Partner Portfolio

Die Methode, wie das Partner Portfolio aufgebaut bzw. strukturiert ist, entscheidet über die ungeschönte und wirklichkeitsgetreue Einschätzung des (Umsatz-/Wachstums-) Potenzials, der Resilienz, den Grad der Ressourcenverschwendung und die Effektivität/Effizienz von Maßnahmen. Die üblichen ABC-Listen sind NICHT dazu geeignet. Die einzig sinnvolle Betrachtung ist eine Portfolio-Betrachtung mit den 2 Dimensionen KÖNNEN und WOLLEN.

6. Zugang zur Partner-C-Level

Wie bereits erwähnt, werden alle wirklich relevanten Partnerschaftsentscheidungen ausnahmslos auf C-Level des Partners getroffen. Dazu zähle ich bei großen Organisationen auch Business Unit-Leiter. Wer keinen direkten Zugang auf Augenhöhe zu diesem Kreis hat und nicht in der Lage ist, deren Entscheidungen effektiv und effizient DIREKT zu beeinflussen, trägt ein großes Risiko: keine oder zu geringe Investitionen in die Partnerschaft, langwierige Prozesse mit ungewissem Ausgang, geringe Conversion Rates bei der Rekrutierung oder unzuverlässige Umsetzung von Vereinbarungen/Plänen, um nur einige zu nennen.

Nicht zuletzt ist dieser Zugang das Frühwarnsystem schlechthin. Nur hier erfährt der Hersteller rechtzeitig und zuverlässig, ob ein Partner andere Ziele verfolgt, sich sein Strategie ändert, seine Schwerpunkte anders gesetzt werden, sich seine Investitionsprioritäten verschoben haben, er möglicherweise in wirtschaftlichen Schwierigkeiten steckt und vieles mehr.

7. Investitionen in die Partnerschaft

Investitionen sind „the name of the game“. Ohne Investitionen von Geld, Zeit, Kundenkontakten, Mitarbeitern, Vertrauen, Mindset oder Aufmerksamkeit wird eine Partnerschaft IMMER unter ihren Möglichkeiten bleiben oder gar nicht erst zustande kommen. Leider sind die Ressourcen eines Partners begrenzt. Es handelt sich um ein Nullsummenspiel. Es geht also für jeden Hersteller allein darum, möglichst hohe Investitionen in die Partnerschaft mit ihm zu sichern.

8. Wettbewerb

Zu jeder vernünftigen Positionierung, Bereichsstrategie, Kommunikation und zu konkreten Maßnahmenbündeln gehört die korrekte Definition des Wettbewerbs. Üblicherweise werden vergleichbare Technologien, verfeinert um Endkundengruppen und Branchen, dazu verwendet. Ganz Übermütige wagen sogar zu behaupten, dass sie gar keinen Wettbewerb haben.

Wenn Channel Business aber im Kern der Wettbewerb um die Ressourcen des Partners ist, dann folgt daraus, dass ALLES, was diese Ressourcen in Anspruch nimmt, auch Wettbewerb im Verteilungskampf ist! Das bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit extrem hoch ist, dass das Unternehmen bzw. die Channel-Organisation den Wettbewerb völlig falsch einschätzt und real existierende, gefährliche Wettbewerber übersieht – mit allen Konsequenzen.

9. Erfahrung der Mitarbeiter

Die Erfahrung der Mitarbeiter wird seit langem als Erfolgsfaktor gesehen. Leider ist das nur selten der Fall. Der Grund: Die Erfahrungen der Mitarbeiter stammen in der Regel noch aus der kognitiven Blase der Vergangenheit und sind bei einem veränderten Channel Business wenig nützlich. Ganz im Gegenteil: sie zementieren noch das Gestern, anstatt den Wandel zu beflügeln, mindestens nicht zu behindern.

10. Strategic Assets

Bei der Auswahl von falschen Strategic Assets kommt es zu einer systematischen Verschwendung von Ressourcen und Chancen auf strategischer Ebene. Die einzigartigen und wertvollen Ressourcen oder Fähigkeiten, die einem Unternehmen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil verschaffen und schwer zu imitieren sind, werden NICHT konsequent auf- bzw. ausgebaut. Das bedeutet auch eine da facto Schwächung des Unternehmens durch strategische Fehlinvestitionen.

Was tun und warum

Gründe für ein zeitnahes Handeln

Es ist wieder einmal an der Zeit, die üblichen Berichte zum Jahresende zu erstellen. In diesen Berichten wird es implizit oder explizit auch um Risiken, Chancen und eine Bewertung des Ist-Zustandes von Unternehmen und Channel-Organisation gehen. Da ist es für einen CFO von Vorteil, Gewissheit über die Risiken  zu haben.

Für den Fall, dass die vorher erwähnten Fragen seitens der Stakeholder kommen, braucht es eine Verteidigungslinie: „Wir haben das Problem erkannt und arbeiten bereits an dessen Lösung!“.

Darüber hinaus bieten diese 10 Risiken Anhaltspunkte mit maximaler Hebelwirkung für die Verbesserung des Channel Business.

Nicht zu vergessen: Wer die richtigen Fragen stellt ist nicht mehr Spielball (der Fachabteilungen), sondern beginnt zu gestalten. Sie kennen ja den Spruch „Wer fragt, der führt“.

Empfehlung Quick Check

Führen Sie einen Quick Check durch. Noch besser: lassen Sie ihn extern von Channel-Experten, die darin erfahren, die objektiv und neutral sind, durchführen. Damit erzielen Sie bessere Erkenntnisse, die darüber hinaus auch größere Akzeptanz bei CEO und Vorstandskollegen erfahren.

10 Vorschläge für Prüfaufträge

Zu Risiko 1: Durchforsten Sie einmal alles zu den Themen Positionierung, Strategie, Kommunikationsinhalte. Hinweis: wenn Botschaften wie „Wir wollen der beste Business-Partner mit dem lukrativsten und attraktivsten Angebot für unsere Partner sein!“ dabei auftauchen, können Sie sich ein wenig entspannen.

Zu Risiko 2: Gibt es eine echte Channel-Strategie und welche verfolgt Ihr Unternehmen wirklich? Hinweis: ein Plan ist KEINE Strategie!

Zu Risiko 3: Welche Inhalte werden kommuniziert und ist der Partner gezwungen, diese für sich zu übersetzen?

Zu Risiko 4: Lassen Sie sich das verbindliche Ideal Partner Profile zeigen, prüfen es auf Systematik, Objektivität und Quantifizierbarkeit der Kriterien und prüfen Sie, ob die Kriterien in Marketing und Vertrieb konsequent eingehalten werden!

Zu Risiko 5: Lassen Sie sich das Partner Portfolio zeigen und fragen Sie nach Prioritäten und abgeleiteten Normstrategien (Maßnahmen).

Zu Risiko 6: Finden Sie heraus, mit wem die Channel-Organisation wirklich spricht, wie oft und über welche Themen!

Zu Risiko 7: Ist Ihrer Channel-Organisation bewusst, dass es im Kern um nichts anderes als den Kampf um Ressourcen geht, und agieren sie entsprechend?

Zu Risiko 8: Lassen Sie sich einmal die Wettbewerbslandschaft für Ihr Unternehmen und Ihre Produkte erklären!

Zu Risiko 9: Finden Sie heraus, wie wichtig die Erfahrung von Mitarbeitern für Einstellung und Beförderung ist, wie lange es dauert, bis neue Mitarbeiter an Bord sind, welche Schulungsinhalte angeboten werden und welche Karrieren Ihre Mitarbeiter hinter sich haben (immer Channel, immer Software, immer derselbe Typus Hersteller)!

Zu Risiko 10: Prüfen Sie, welche Ressourcen von der Channel-Führung als Strategic Assets definiert werden!

Mit diesem Hintergrundwissen sollten Sie als CEO oder CFO bestens gewappnet sein, um die Restrisiken deutlich zu reduzieren und dafür Sorge zu tragen, dass sie Ihnen auf keinen Fall den Rest geben!

Über Michael Nowarra – Executive Advisor und Channel Think Tank

Meine Hauptaufgabe als Channel Think Tank und Executive Advisor ist es, Executives beim Erkennen, Bewerten und Bewältigen einer von ihnen weitgehend unerkannten aber für die nächsten Jahre wahrscheinlich größten realen Herausforderung des Channel Business zu unterstützen.

Als Think Tank / Executive Advisor mache ich das, was Hersteller und ihre Executives nicht machen können oder sollten: Ich entwickle in meinem LAB innovative, teilweise disruptive Lösungen für Probleme des Channels und teste sie rigoros in der Praxis. Sollten sie sich in den unterschiedlichsten Anwendungsfällen und -szenarien bewährt und strengen Kriterien standgehalten haben, integriere ich sie in mein Alliance Bliss Channel Operating Model. Dieses Modell bildet die Grundlage meiner Beratungstätigkeit und Services.

Meine Lösungen sind einfach, kostengünstig, zuverlässig wirksam und für Jeden geeignet, basieren auf langjähriger Erfahrung, umfangreicher Channel-Expertise, einer interdisziplinären Herangehensweise, konkreten Vorstellungen von einem alternativen Channel Operating Model und langjähriger Beobachtung von Marktchancen, Marktveränderungen, Wettbewerb und den sich dramatisch veränderten Rahmenbedingungen.