Von Michael Nowarra

Deutliches und zukunftssicheres Wachstum im Channel hängt mehr als jemals zuvor von den Führungskräften ab. Chancen für einen signifikanten Wachstumssprung sind selbst in turbulenten und unsicheren Zeiten zur Genüge vorhanden. Der beste Weg zum Wachstumssprung führt zuerst über sofort abrufbare, interne Performance-Potenziale. Um diesen Weg beschreiten zu können ist aber ein rigoroser Bruch mit alten, lieb gewonnenen Denkweisen und Reflexen notwendig. Und die Intervention durch CEOs, CSOs, COOs. Wie genau die Intervention aussieht, hängt davon ab, zu welcher Kategorie der ChannelChief gehört.

Sicherlich haben Sie das in Ihrer Karriere schon vielfach erlebt: Die Umsatzziele werden aus gutem Grund deutlich nach oben geschraubt. Beinahe reflexartig kommt ein „mehr Mitarbeiter“, „mehr Budget“, „mehr und besseres Marketing“ oder „bessere Produkte“ aus der Channel-Organisation zurück.

Mehr Wachstum wird automatisch mit mehr Ressourcen verbunden.

Eine Denkhaltung, die gerade für den Mittelstand gefährlich ist, denn genau die Ressourcen sind sein Problem.

Ein konkretes Beispiel: Ein mittelständischer Software-Hersteller konnte seine Expansionsstrategie im Channel fast 9 Monate lang nicht umsetzen, obwohl die Marktsituation perfekt war. Das Problem: Der Geschäftsführer selbst wollte unbedingt einen „erfahrenen Partner Recruiter“ einstellen. Nach monatelangen Anstrengungen und nicht unbeträchtlichen Ausgaben gelang es ihm dann doch endlich.

Im Channel-Team war das Potenzial für die Expansion zu diesem Zeitpunkt aber vorhanden. In einem Zehntel dieser Zeit hätte der Geschäftsführer leicht einen vorhandenen Mitarbeiter vom Farmer zum Hunter qualifizieren lassen können. Schneller, preiswerter, zuverlässiger und sicherer.

Den Automatismus „mehr Wachstum nur mit mehr Ressourcen“ unterbrechen erfolgreiche Führungskräfte früh und konsequent. Sie lenken den Blick zuerst einmal auf die Performance ihrer Channel-Organisation und schöpfen dort alle bestehenden Potenziale aus.

In der Praxis gibt es mehr als 20 kleine oder große Stellschrauben, die die Performance einer Channel-Organisation und damit ihre Ergebnisse direkt beeinflussen. Nicht selten kann man feststellen, dass eine Channel-Organisation mit bestehenden Ressourcen den Umsatz verdoppeln könnte, wenn sie optimal aufgestellt wäre.

Um das vorhandene und sofort abrufbare Wachstumspotenzial maximal auszuschöpfen, genügt es aber nicht, nur einige der Stellschrauben zu kennen oder sporadisch an der einen oder anderen zu drehen.

Führungskräfte sollten im Gegenteil sicherstellen, dass alle Stellschrauben und ihr Zusammenwirken berücksichtigt werden und dafür sorgen, dass ein optimales Gesamt-Setup gefunden wird. Vor allem aber sollten sie wissen, wie groß die tatsächliche Abweichung jeder Stellschraube von ihrem Optimum ist.

Erst auf dieser Basis treffen sie dann die Entscheidungen, ob und wo gezielt in zusätzliche Ressourcen investiert wird.

Wie CEOs, CSOs oder COOs konkret intervenieren müssen, hängt von ihrem ChannelChief ab. In meiner langjährigen Praxis sind mir immer wieder 2 typische Szenarien begegnet:

(1) Der ChannelChief betreibt business-as-usual und fordert reflexartig von der Geschäftsführung mehr Ressourcen oder

(2) Der ChannelChief selbst regt eine „Reformation“ des Channel Business an.

Im ersten Fall ist die Art der Intervention einfach und rigoros: Stop! Erst einmal die internen Performance-Potenziale objektiv und systematisch prüfen (lassen) und dann sehen wir weiter.

Im zweiten Fall ist die Art der Intervention etwas subtiler: Super! Der richtige Ansatz! Aber bitte keine Selbstversuche! Denn Experimente sind bekanntlich teuer, können beträchtlichen Schaden anrichten, ihr Ausgang ist ungewiss und es dauert lange.

Unternehmen, die einen ChannelChief der Kategorie 2 haben, können zuversichtlich in die Zukunft blicken. Es ist zwar eine denkbar schlechteste Zeit für Experimente, aber die beste Zeit für Leader.